韦尔奇和GE热正在消逝，对于这一"流行"有人持不同的看法，或许有人以："上学时学习了微积分，尽管在以后很少真正用到微积分本身，却经常用到的是从中获得的思维方法"来推翻"流行退烧"论。 重点在于，这种学"科学管理"就是"学逻辑思维"的看法，在国内企业家中十分普遍，我们可以在国内著名或不著名的一批批企业家的言谈中寻找类似的影子；但如果进一步认真地分析其中的逻辑，会发现这是一种典型的"似是而非"的论点。不错，学习微积分，尽管以后很少真正用到微积分本身，但是从中获得的思维方法的确受益无穷。我拿到的是会计学、工商行政管理与企业管理等硕士，现在从事的是企业高管，可大学学程的质量工程与计量统计（工业工程）学习对我至今乃有很大帮助。但问题的关键是，我们当年学的是微积分的具体内容，而且要真正地做题考试，而不是在听微积分思想，否则那就是"科学方**或自然辩证法"，而不是真正从微积分本身获得的逻辑思维与方法。
概念上认为：从类似于"自然辩证法"那样的认识论去读GE或L P，与类似于"微积分那样的操作论"去读GE或JIT，我觉得这是在两个完全不同的层面上。这也是我有感于一般企业仿效"科学管理制度"存在着某种"浮躁"与"照猫画虎"的原因，因为大家都乐于去关心"表面思维"，而对真正成功的管理操作方法或制度构造层面"精神思维"，表现出了一种完全不应该有的冷漠、忽视与缺乏耐心。
这一点如果大家有怀疑的话，不妨听听曾经做过GE中国区总经理的王建民的见解，他认为通用电气成功的真正原因，一是管理，二是体制。GE之所以能创造奇迹，是因为有一套结合了这两者的伟大系统――GE业务管理系统（GE Operating System），不懂得这套系统的具体运行原理和过程，就不可能真正理解韦尔奇思想。
所谓"技术以严谨求进，管理以艺术求精"，量身设计前瞻性管理系统并予以贯彻，对企业而言，那是必须的， 众所周知，GE是以所谓的四大战略：全球化战略，服务战略，六西格码质量要求和电子商务战略来获得20年高速增长的，而现在的问题是，GE在全球有几十种业务，30-40万员工，如何让如此庞大的公司按照统一的战略去获得高速增长？光靠韦尔奇伟大的"思维"显然无济于事，答案是，GE精心构造了以一年为一个循环，以一季度为一个小单元的"业务管理系统"，这一系统有两大功能：第一，它构造了一个严密而有效的实施系统，保证将总部制定的任何战略举措，都可以转化为实际行动；第二，它是一个开放的制度化平台，来自GE和各个业务集团的高层领导、执行经理和员工，都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况，对比差距，交流和分享成功的经验和措施。如果把一个公司看作为一部机器，把公司的所有业务流程以12个月的时间按预算逐步来编排，每个月应该做些什么，到哪个月应该达到什么效果，取得多少成绩，这就是所谓的"业务管理系统"。
在GE公司"业务管理系统"被称为公司业务运行软件(operating software of the Company)，可见，GE已经彻底将它的业务管理系统当作一个平台，一个可以将集团的CEO，高级经理与管理人员的卓越商业思想转化为行动的平台，所有的业务活动无非是在这样一个操作平台上，一年又一年周而复始的对卓越业绩的追求。通过这样一个运营管理系统，GE能够将公司的战略思想在多达30多种业务中变成行动，GE自豪地在自己的年报中说：因为GE拥有这样一个标准而制度化的高效业务管理系统，GE可以做到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得很好的效果。
事实上，能够将战略转化为优异业绩，只不过是这个系统的结果，这一系统真正伟大的地方，在于其内在的四大管理机制：
第一："用脑子打仗、开发智慧潜能"。真正优秀的企业，制度上一定能够使它的员工1＋1>2，GE的业务管理系统，从每年的七月份，就开始在全公司范围开展正式会议与非正式活动相结合的战略规划，据GE的介绍，这一阶段甚至鼓励"不着边际"的狂想，比如兼并对手，垄断市场之类，目的在于使每个员工懂得，"用脑子"是打仗最基本的，也是最有效的武器。由此，员工才可以真正懂得韦尔奇为什么要倡导"群策群力（work out）"，因为有了这套系统，公司内外的任何优秀实践和经验，最终都会转化为公司的利润。
第二："层次分明，各就各位，收放自如"。在这一套系统中，公司各个层次的权力和责任定位得非常清楚。在职责上"各就各位"，比如总公司的高层职责，就清楚地定位于三点：一，分配财务资源，二，分配人力资源，三，总结推广优秀经验。在管理上"合作有序"，比如总公司在平常放权让各业务单位经营，但通过每个季度末的"CEO会议"，通过C会议的考核机制，则又可以有效地监督和控制各业务单位的活动。
第三，"制度化，法治化管理平台"。在这一套系统中，业绩考核是通过两个方面来进行的，第一个方面是对事不对人的事前考核，这主要是针对年末制定的业务计划，在每个季度"运营会议"和"CEO会议"对计划完成情况进行质询，通过差距对比提出改进意见，保证公司各业务部门业绩的顺利完成。第二个方面是对人不对事的C阶段考核。在GE的业务管理系统中，涉及对人考核的C阶段是最长的阶段，几乎从一月到12月，内容既涉及业务考察，同时也涉及个人职业发展计划与下属发展计划等。
第四，科学严明的奖罚措施。在GE，每个人的发展都要有明确的计划，公司从制度上鼓励经理与下属之间针对业务发展与个人发展的沟通，同时有一套严明的人力资源框架，比如明星员工，中坚员工，淘汰员工等每类都有明确的百分比指标，前列明星优者多重奖励，末尾劣者无情淘汰。
管理系统是为合理保证企业经营活动的效益性，是自行检查、制约和调整内部业务活动的自律系统，其贯串于经营活动的全部过程，一套好的制度应该足以诱导所有员工选择合理的行为，而不是只约束一部分人的行为。量身定制、适切可行又具前瞻性的制度就称得上是好制度。