“对于IBM来说，1929年的大萧条是其生命的一大转折。大萧条时期，几乎所有的企业都要裁员、砍掉生产线，老沃森说，今天我们盘算一下我们所拥有的资产，我们的产品随时都会变得过剩，厂房随时都有可能废弃，我们的客户也随时有可能离开我们，我们的技术随时会被竞争对手抄袭或者脱离市场，我们握在手中唯一的资产，就是我们的员工。”曾作为运营战略首席顾问、在IBM（中国）工作过5年的白立新博士说，“所以后来IBM成为了世界上第一家给员工购买商业保险的公司，世界上第一家让员工享受带薪休假的公司。在大萧条时期，最困难的时候没有裁员，你可以想象员工会如何以加倍的热情回报它。” www.8658.cn 八路创业网

　　IBM（中国）解决方案中心总经理陈果介绍说：“IBM对员工的管理指标并不像其 他 公 司 那 么 复 杂 ， 对于不同的岗位也就是一两个指标。比如咨询顾问的管理指标是工时利用率，销售人员就是年度的销售任务，科研人员就是年度的专利申报数。”这在一定程度上使IBM员工拥有弹性工作时间的同时，也让他们把更多的热情和精力投入到IBM更加关注的领导力培养上。

　　IBM的领导力模型包含十个方面，比如横向思维 （ Thinking horizontally）、培养员工（Developing IBM people and communities）、协同影响力（Collaborative influence）等。IBM强调实践和经历，轮岗和在岗辅导都很关键。最重要的可能是，IBM认识到发展下属的领导力是每位领导者的责任，因此提出了“领导发展领导”（Leaders Develop Leaders）这样的一整套领导力发展体系，还有大家所熟知的“长板凳计划”和“金手铐”机制等。

　　在IBM全球40万员工中，有数千位能够独当一面的总经理，在中国就有上百位分别负责地区、行业、产品及服务的总经理。这些人除了具备IBM领导力模型中所规定的10项能力（比如横向思考、客户导向）之外，还需要具有如下的10种经历，也叫10项修炼，才能开始履行总经理的职责。

　　直接服务客户，比如担任某行业的大客户经理。成就客户是IBM的三个核心价值观之一，也是IBM的立足之本；在成为总经理以前，IBM经理人必须有丰富的直接服务客户的经历，而且有足够的事实证明他/她能够快速地与客户建立信任关系，并且这种关系可以持续若干年。

　　非正式授权下主持工作，比如担任某大型项目的负责人。IBM实行矩阵式管理，而且是大矩阵套小矩阵，在这种管理模式下，直接隶属关系很少，更多的情况是协调多地域、多部门、多领域的智力资源，组成一个临时的项目组或者工作组。在非正式授权的情况下，锻炼和考验的是经理人的影响力和感召力。

　　开创性工作，比如负责拓展西北地区的某类软件业务。在一项新业务的初创时期，经理人需要打破原有的组织边界、打破原有的思维模式，组建新的业务团队并制定策略和流程，而且要在资源不齐备、决策路径模糊的情况下，快速建立客户关系，谋求业绩的突破性成长。

　　财务管理及损益责任，比如负责某类软件产品在全国的业务。借此培养经理人的财务敏感度，熟悉公司的财务管理体系，熟悉产品及服务的成本结构，以实现有盈利的增长。

　　在国际环境下工作，比如观察和支持总部（全球总部或者区域总部）人员的工作，使经理人更全面地理解IBM的价值观，体会关键的做事原则，同时建立广泛的人脉资源，并拓展视野，提升全局意识。

　　方向转型，责任扩大，比如所负责的业务范围从浙江扩展到华东。无论是业务方向的调整，还是业务范围的扩大，都要求经理人快速适应新的环境，快速进入最佳工作状态，所以锻炼的是经理人的快速适应能力。