中国航空工业集团公司防务分公司是中国航空工业集团公司的主要业务板块，主要负责战斗机、教练机、无人机及导弹业务的预研、研发、制造、销售、维修、服务和国际贸易与合作，并从事以喷气公务机为主的民用飞机等延伸产品的研发。从新中国第一架飞机横空出世至今，中航工业防务已经累计生产交付万余架战斗机和教练机，万余枚导弹。研发的航空武器装备成功实现“两大跨越”，即军用飞机实现从第二代向第三代跨越，空空导弹实现从第三代向第四代跨越。2008年成立以来，中航工业防务分公司十分注重管理创新，其属下的沈阳飞机工业(集团)有限公司(下文简称“沈飞”)推行的精益六西格玛就是一个很好的例子。沈飞成立于 1951年，是中航工业防务分公司旗下的重要一员，它是“中国歼击机的摇篮”，与美国、欧洲、加拿大、以色列等十多个著名航空工业公司开展了多项民机零部件转包生产项目合作，并与美国赛斯纳公司进行了整机合作，生产 L162 轻型运动飞机。在管理创新方面，沈飞成功地推行了精益六西格玛，它不但是中航工业的精益标杆，同时它打造精益企业之路的经验也值得众多的中国制造业企业学习借鉴。

　　精益历程

　　在2002年之前的很长一段时间中，沈飞曾经紧跟1980年代在全球兴起的全面质量管理(TQM)思潮。全面质量管理和精益管理在很多地方有所区别，全面质量管理注重产品过程，最终达到产品质量本身的提高，精益实际上更多地关注流程的改善，不仅仅是针对产品的质量，但二者都强调全员参与，这为沈飞后来推行精益六西格玛打下了很好的基础。从2002年开始，沈飞开始推行精益，这与沈飞作为波音公司的供货商，要学习波音的管理有关，同时沈飞也借鉴了丰田公司的一些做法。后来在发动机行业普遍学习GE六西格玛管理的情况下，沈飞开始推行六西格玛。精益更多地是面向流程和采用群众性的持续改进，而解决生产过程中质量的波动，六西格玛则有它的优势，有了很好的群众基础，再从质量控制的角度在流程上做全面改进，精益和六西格玛的结合很自然地就走到了一起。沈飞经营部部长邓玉东回顾道：“沈飞推行精益实际上分成了三大阶段，2002年到2005年左右是发动阶段，大家认识精益，参与精益，这是一个思想统一的过程;2005年到2007年是全员精益的过程，大家在各个岗位上去尝试着运用精益，部分单位也取得了非常好的效果;2008年以后在局部点优化的基础上强化了精益和六西格玛管理的系统性的改进，从全系统的角度来审视整个的流程。”

　　无论企业推行精益管理还是六西格玛管理都是十分艰难的变革。精益容易走样，六西格玛容易失败。六西格玛的前身—流程再造在美国的很多企业中推行就以失败而告终，甚至还带来了很严重负面后果。GE之所以能够将流程再造脱胎换骨为六西格玛，得益于GE是一个伟大的公司和它曾拥有像杰克·韦尔奇这样杰出的领导者。变革最大的障碍有三个：要么看不见需要的变革;或者看见了但没采取行动;要不就是行动了却没有坚持到底，这是很多中国企业甚至是西方大公司也会遭遇的困境。对于沈飞来说，它能成功践行精益六西格玛同样并不容易。

　　一架飞机有十几万个零件，有的零件需要一百多道工序才能完成，还要经过一系列安装、测试的过程，制造流程和质量控制都十分复杂。一个企业践行精益六西格玛最困难的就是如何将精益的飞轮推动起来，即形成全员参与和群众性改进的态势，推行无休止的精益六西格玛改善循环。

　　领导发动和参与

　　以GE等大企业的经验来看，推行精益六西格玛需要处理整个系统的问题，同时要分析和解决的问题也很复杂，需要与不同的部门进行沟通，需要得到更多资源的支持，所以，没有领导的支持是不可能成功的。对沈飞来说，这种支持一方面来自于中航工业总部和防务分公司自上而下的部署和指导，另一方面则是沈飞各级领导对精益六西格玛的积极参与。邓玉东认为，领导既是变革的发动者，也是一个系统化改进的参与者，更是精益文化的引领者。沈飞领导的角色最初更多地是文化的引领者，自上而下地进行精益理念的灌输。在一些条件适合的地方，如一些单位、一些车间、一些班组，会率先契合得比较好，取得了改进的效果，这就会让员工切身感受到好处。经营部郝春锋处长说：“国有企业推行一种管理工具的时候容易类似一场运动，大家因此对此持观望态度。后来，领导意识到了这个问题，采取了另一种方法—先顶层发动，顶层思想意识统一后，然后从一线的员工开始，让大家广泛地参与进来。精益最大的效果是消除浪费，那时候很多生产一线的员工就意识到，原来频繁地加班，自从工段和工区实施了精益之后这种现象减少了。由于不用加班了，员工会发自内心地喜欢精益，继而懂得享受精益的快乐。”

　　沈飞对公司各级领导提出了最基本要求—把手弄脏，就是一定要到现场去，要参与一线的改进，要弯下腰来，蹲下身来，拿起抹布。也就是说领导要身先士卒，参与流程改进，而不是坐着指挥，这解决了“头”与“手”协调问题。同时，不同级别的领导掌握着不同的资源，管理着不同规模的流程，系统性或是全局性的流程改进，没有领导的支持和参与更是不可能成功的。在顶层发动，领导亲自参与流程改进之外，为了导入精益六西格玛和固化改善，并形成精益文化，沈飞在管理上还有一系列的创新举动。比如设立精益助理岗位、党群干部参与精益、组建精益联盟并成功地举办了历届精益节。

　　精益助理

　　精益助理实际上是基层精益的推进者。这个岗位是沈飞在导入精益生产过程中为了能够使公司上下形成一套完整的推进体系，而在组织结构上施行的创新。精益助理很多是基层一把手的助手，他们传播精益知识，既像是教练员，又像是球员，带动大家实践。
　　精益助理辅佐原来没有精益意识的领导，从精益运用的角度让他们认识问题。专职和兼职的精益助理是能够在基层发动管理创新，并引导整个的基层管理单位推进管理创新的核心人员，他们会用一种批判的眼光来看待他们当前的管理现状和生产现状，提出需要改进的问题，同时又时刻与公司的决策层和管理推进部门保持市场竞争信息的互动，使公司领导层的一些想法和要求能够及时贯彻和传达下去。

　　精益助理是连接公司管理创新推进和基层实施的纽带。只要对管理创新有足够的热情，谁都可以成为精益助理，会在培训和历练上得到优先考虑。邓玉东说：“沈飞的精益助理最近岗位更换率稍微有点高，主要原因是由于精益助理很容易获得升职，由一个督导者和流程分析者转为真正的管理者。这样就得重新换一个助理，算是一个小小的烦恼。”

　　党群精益

　　沈飞推行的全员参与的精益还有一个特色，就是党群干部做精益，2007年的下半年，沈飞组织部提出要把组织工作精益化，就是党组织的活动要精益化，要与公司的管理创新相结合。沈飞有选择地在一些已经拿到绿带资格或者做过精益专业性培训的党的支部书记和干部、工会主席、团书记做精益项目，三年半下来沈飞已经逐渐掌握了一套成熟的党群干部参与精益管理创新的模式。党群干部并不单纯以党务工作为主，他们也介入公司的管理、生产，甚至一些技术工作。以他们参与的行政工作方面为主，与精益助理和他们学到的精益知识相结合，着眼于公司科研生产和管理上的一些问题。由于党群干部掌握着相应的组织资源和信息通道，在资源分配这方面会有一系列的优势。他们持续地参与改进，这已在公司内形成了一种规范性的管理方式。

　　党组织的工作也可以成为精益项目，这是沈飞公司这样的一个大型国有企业的管理创新。党的组织工作可以采用精益六西格玛的方式来逐步地改进，使它更好地发挥管理的效果，提高工作效率。党群干部可以从另外一个角度去审视沈飞的生产流程。他们还有很好的发动力和执行力，所以他们对沈飞全员参与的精益大有裨益。

　　精益联盟

　　很多生产单位在推进精益的过程中，会发现彼此之间会面临一些具有共性的问题，如果一个单位没有足够的资源和智慧来解决问题，尤其是解决两个生产单位甚至三个以上生产单位所遇到的相似问题。管理者就会想，能不能把其他单位的经验拿来用一下，这时候，精益助理就发挥他们的捏合作用，把相似的工艺、相似的单位组合起来，形成精益联盟共同来推进。

　　邓玉东解释道：“实际上，精益联盟主要不是用来解决冲突和协调问题，而是用来解决共同学习、共同分享的问题，当然，系统改进是用来解决进度和协调问题的手段，是站在更高的层次、更高的层面把它们变成内部流程。”

　　精益联盟发挥了集体智慧，能够使个别部门的经验迅速在一个相似性的环境中推广和应用，使彼此之间的信息传递更加及时，避免了信息传递过程中的一部分信息丧失所造成问题和冲突，共享信息，共同进步。

　　打造精益文化

　　沈飞在推进精益过程中，积淀下来一些由全员共有、共享的东西，就是精益文化。形成了这种企业文化，就意味着企业在成为精益企业的进程中，取得了阶段性的成功。文化的形成和传承需要一些固定的仪式，在沈飞就是一年一度、声势浩大的精益六西格玛文化节。沈飞有它的使命和目标，在中航工业“航空报国、强军富民”的宗旨之下，践行着“敬业诚信、创新超越”的理念，所以保持创新的热情、持续性的创新改进至关重要。沈飞的精益节就是维系热情、推进创新、达成共识的一个平台。

　　一年之中的系统改进、群众性改进以及各个单位、各个层次的管理创新的一些成果经验会利用这个机会进行交流和碰撞。如何认识当前的一些变化和问题，沈飞有各种各样的论坛，高层、中层、一线班组各有各的论坛。沈飞借鉴了波音的方式，波音有“开放日”，它的职工家属这一天可以到波音公司参观。沈飞的精益节在一周里面也让公司所有的职工一起体验公司在管理上的创新。由于它的重要意义，很受中航工业总经理林左鸣和中航工业防务分公司领导层的重视。

　　邓玉东认为，精益节也可以理解为管理创新活动周。郝春锋这样说：“之所以叫精益节，因为它体现着快乐精益，过节了，大家高兴一点，精益并快乐着。在放松的状态下，一万六千人共同打造一种推进管理创新活动的氛围。”现在，沈飞基层的、群众性的改进，大概一年有一万多项。