我们曾经做过这样的一个实验：大概4，5个同学，每个同学只可以用一只手指,需要这5个同学在同一时间内一起台起一支1米长的竹子到2米高，坚持5秒。结果怎样呢？结果竟然出乎很多人的意外，这五位大学生用了十多分钟才做到实验要求的结果，后来把做这个实验的人再加入一，两个，结果更可想而知了。这可是一个不需要任何技术含量的事情啊，堂堂5个大学生竟然做不好，是什么原因导致会有这样的结果呢？是这五个学生的智商有问题？答案当然是否定的。这正是项目团体常见的沟通，合作，协作的困难的地方，也是一个成功的项目团体成功的秘诀。

   在上面的案例中导致实验的失败的原因是沟通的失效和协作的迟缓。如果实验需要获得成功，首先要建立有效的沟通，上面的案例很明显就缺乏沟通的有效性，因为根本没有一个中心人或者是项目的经理，每个人都想自己所说的说话成为命令别人的指令，却不听其他人对提出的建议，结果只会令到竹子要目越抬越高，要么得不到平衡。那么如何解决呢？我认为首先要确立一个中心，其他人通过这个中心发表对这个项目的建议，然后让中心人确定如何解决项目中出现的问题。

其次案例中，还出现了协作的迟缓等问题，相信在确立了项目经理后，团体 沟通，合作，协作的能力得到很大的提高。

言归正传，我们现在要讨论的案例是这样的：很多有经验的程序员都有这样的体验：不愿意去跟一个没有什么经验的人合作，哪怕是把一个程序中的一个功能给这个没有经验的人做也不愿意，为什么呢？因为有经验的程序员认为，给他做，我还要花时间去跟他讲做什么、如何做，与其这样，还不如用这点时间自己做呢。所以有些程序员都不愿意与人合作。

这案例我们似乎相识，哪怕在IT项目中出现这样的典型案例，就算在我们做小小的程序作业中也会遇到这样的情况。导致这样的问题出现的原因是什么呢？如何解决这样的问题呢？这样的事情后又会出现什么严重的结果呢？

原因和解决方案我们后面再讲，我们想讨论一下这样的事情以后出现什么的后果呢？从小的方面看：这个企业的人才面临这断层的危机，新老交替出现严重的问题。企业内部的技术人员的技术由于沟通的不良，导致技术层面的不到提高，对于技术日新月异的IT企业可是一个严重的问题。另外会令新来的程序员的不到发挥，变相是这企业白养了一群新人，无形地资金白白的流走了，而得不到回报。如果以上三点都成立以后这企业如果没有很好得改善，倒闭是必然的事情。

看来解决问题还是要一切从沟通开始。那么我们就重点讨论一下如何沟通呢？

　一般而言，在一个比较完整的沟通管理体系中，应该包含以下几方面的内容： 沟通计划编制、信息分发、绩效报告和管理收尾。沟通计划决定项目干系人的信息

沟通需求：谁需要什么信息，什么时候需要，怎样获得。信息发布使需要的信息及 时发送给项目干系人。绩效报告收集和传播执行信息，包括状况报告、进度报告和 预测。项目或项目阶段在达到目标或因故终止后，需要进行收尾，管理收尾包含项目结果文档的形成，包括项目记录收集、对符合最终规范的保证、对项目的效果（成功或教训）进行的分析以及这些信息的存档（以备将来利用）。

　　项目沟通计划是项目整体计划中的一部分，它的作用非常重要，也常常容易被 忽视。很多项目中没有完整的沟通计划，导致沟通非常混乱。有的项目沟通也还有 效，但完全依靠客户关系或以前的项目经验，或者说完全靠项目经理个人能力的高 低。然而，严格说来，一种高效的体系不应该只在大脑中存在，也不应该仅仅依靠 口头传授，落实到规范的计划编制中很有必要。因而，在项目初始阶段也应该包含 沟通计划。

　　设想一下，当你被任命接替一个项目经理的职位时，最先做的应该是什么呢？ 召开项目组会议、约见客户、检查项目进度……都不是，你要做的第一件事就是检 查整个项目的沟通计划，因为在沟通计划中描述了项目信息的收集和归档结构、信 息的发布方式、信息的内容、每类沟通产生的进度计划、约定的沟通方式等等。只 有把这些理解透彻，才能把握好沟通，在此基础之上熟悉项目的其它情况。

　　在编制项目沟通计划时，最重要的是理解组织结构和做好项目干系人分析。项 目经理所在的组织结构通常对沟通需求有较大影响，比如组织要求项目经理定期向 项目管理部门做进展分析报告，那么沟通计划中就必须包含这条。项目干系人的利 益要受到项目成败的影响，因此他们的需求必须予以考虑。最典型也最重要的项目 干系人是客户，而项目组成员、项目经理以及他的上司也是较重要的项目干系人。 所有这些人员各自需要什么信息、在每个阶段要求的信息是否不同、信息传递的方 式上有什么偏好，都是需要细致分析的。比如有的客户希望每周提交进度报告，有 的客户除周报外还希望有电话交流，也有的客户希望定期检查项目成果，种种情形 都要考虑到，分析后的结果要在沟通计划中体现并能满足不同人员的信息需求，这 样建立起来的沟通体系才会全面、有效。

　　语言、文字还是“形象”

　　项目中的沟通形式是多种多样的，通常分为书面和口头两种形式。书面沟通一 般在以下情况使用：项目团队中使用的内部备忘录，或者对客户和非公司成员使用 报告的方式，如正式的项目报告、年报、非正式的个人记录、报事帖。书面沟通大 多用来进行通知、确认和要求等活动，一般在描述清楚事情的前提下尽可能简洁， 以免增加负担而流于形式。口头沟通包括会议、评审、私人接触、自由讨论等。这 一方式简单有效，更容易被大多数人接受，但是不象书面形式那样“白纸黑字”留 下记录，因此不适用于类似确认这样的沟通。口头沟通过程中应该坦白、明确，避

免由于文化背景、民族差异、用词表达等因素造成理解上的差异，这是特别需要注 意的。沟通的双方一定不能带有想当然或含糊的心态，不理解的内容一定要表示出来，以求对方的进一步解释，直到达成共识。除了这两种方式，还有一种作为补充 的方式。回忆一下体育老师授课，除了语言描述某个动作外，他还会用标准的姿势 来教你怎么做练习，这是典型的形体语言表达。像手势、图形演示、视频会议都可 以用来作为补充方式。它的优点是摆脱了口头表达的枯燥，在视觉上把信息传递给 接受者，更容易理解。

　　两条关键原则

　　在项目中，很多人也知道去沟通，可效果却不明显，似乎总是不到位，由此引 起的问题也层出不穷。其实要达到有效的沟通有很多要点和原则需要掌握，尽早沟通、主动沟通就是其中的两个原则，实践证明它们非常关键。

　　曾经碰到一个项目经理，检查团队成员的工作时松时紧，工期快到了和大家一 沟通才发现进度比想象慢得多，以后的工作自然很被动。尽早沟通要求项目经理要 有前瞻性，定期和项目成员建立沟通，不仅容易发现当前存在的问题，很多潜在问 题也能暴露出来。在项目中出现问题并不可怕，可怕的是问题没被发现。沟通得越 晚，暴露得越迟，带来的损失越大。 沟通是人与人之间交流的方式。主动沟通说到底是对沟通的一种态度。在项目中， 我们极力提倡主动沟通，尤其是当已经明确了必须要去沟通的时候。当沟通是项目 经理面对用户或上级、团队成员面对项目经理时，主动沟通不仅能建立紧密的联系 ，更能表明你对项目的重视和参与，会使沟通的另一方满意度大大提高，对整个项 目非常有利。

　　保持畅通的沟通渠道

　　沟通看似简单，实际很复杂。这种复杂性表现在很多方面，比如说，当沟通的 人数增加时，沟通渠道急剧增加，给相互沟通带来困难。典型的问题是“过滤”， 也就是信息丢失。产生过滤的原因很多，比如语言、文化、语义、知识、信息内容 、道德规范、名誉、权利、组织状态等等，经常碰到由于工作背景不同而在沟通过 程中对某一问题的理解产生差异。 如果深层次剖析沟通，其实可以用一个模型来表示：

　　从沟通模型中可以看出，如果要想最大程度保障沟通顺畅，当信息在媒介中传 播时要尽力避免各种各样的干扰，使得信息在传递中保持原始状态。信息发送出去 并接收到之后，双方必须对理解情况做检查和反馈，确保沟通的正确性。

　　如果结合项目，那么项目经理在沟通管理计划中应该根据项目的实际明确双方 可的沟通渠道，比如与用户之间通过正式的报告沟通，与项目成员之间通过电子

邮件沟通；建立沟通反馈机制，任何沟通都要保证到位，没有偏差，并且定期检查项目沟通情况，不断加以调整。这样顺畅、有效的沟通就不再是一个难题。解决了沟通的问题后我们要解决的是如何实现在团体中良好的协作的问题

   首先我们要知道的是协作的三要素分工、合作以及监督三方面。

   如何分工：

　　项目经理进行分工的原则应该是：团队每个成员的具体工作及相应职责都必须

被合理并明确的划分。

　　所谓合理的划分，即每个团队内成员的能力必须与其从事的具体工作相匹配。 从前在美国有一种流行的观点，即如果你擅长做什么事，那么你就可以管理其他人做同样的事。这在今天看来，显然是荒谬的，因为一个人的业务能力和其管理能力 不存在正比关系。但是直到今天，在许多项目组这种情况仍然很普遍，即一个项目经理通常由一个成功的业务员担任。虽然他在业务上具有出众的能力，但是一个项目经理的职责显然更偏重于管理好整个团队，在项目组中维持良好的团队协作。这需要优秀的管理才能，显然，这一情况往往被忽视了。

　　而所谓明确的划分，即是使每个团队成员的具体工作和职责都得到的无法模糊的确认，使得团队内各成员都必须对其本职工作负全责。

　　合理的分工使得团队内的各成员得到真正的“物尽其用”，每一个成员都可以在合适的岗位上发挥其最大的价值。而明确的分工使得团队内各成员拥有明确的责任意识，他们无法逃避自己所犯的过错，因此，他们必须做好自己的工作。同时这种在具体工作上的细致分工也可以有效避免重复劳动，由于各成员具体工作的明确，也可以大幅提高相互协调合作的效率。