文化是种象钉子一样坚硬的“柔软”东西：实施起来十分艰难，但取得的效果却牢不可破。企业文化是企业中一整套共享的观念、信念、价值和行为规则，以至得以促成一种共同的行为模式。这种共同的行为模式可是一点都“柔软”不得的。
   “受欢迎的文化”是对企业业务有利的文化。强生（Johnson & Johnson）等公司即已将其“受欢迎的文化”植入了其行为。最常见的例子就是Tylenol（编者译：泰里诺药膏）中毒事件。强生公司一听说该产品可能受到了污染，立即将其撤下货架。首席行政总监也在电视上向大家说明了正在采取的行动，同时公司还改用了新型防污染包装。这一切都说明，公司把顾客的安全摆在首位，并刻不容缓地在行动中体现了出来。
    企业文化，无论它是公开的还是隐秘的，要么为企业带来利润，要么就是造成额外成本。你是否可以自信地说，你现有的企业文化服务于你的业务了呢？你能否说明一下你的企业文化是怎样增加了企业利润的呢？
    你也说不清？那就加入我们的俱乐部来吧。真正做到严肃对待文化问题的公司不多。这些公司都不能有效地实施以下这些东西。
改变文化
    文化是可以改变的。当British Airways（编者译：英国航空公司）向私有化转型时，一个首要的问题就是将漠不关心型的文化转化为热心服务型的文化，以利于在国际市场竞争。
    许多人说文化虽然可以改变，但需时太长，因为那些深埋于心底的信仰和价值观太过隐蔽、根深蒂固，不易操纵。许多人一听说改变文化要花五到十年时间，就丧失了信心，不再感兴趣。
    加之，许多需要彻底改变企业文化的企业已经等不起五到十年时间。市场的压力令他们喘不过气来。的确，支配着人们行为模式的观念、信念、价值观和行为规则越强，组织越庞大、越复杂，就越难找到并改变企业文化。唯一的技巧是制定一个全心全意的改革方案，立即发起猛攻。
    文化变革的目标并非人格的巨变，而是一种有利于企业各主要方面、可延续下去的行为模式变革。其目的是要通过量变来实现质变，确保取得实效。
    文化变革可分为两部分。首先，审核现有企业文化，弄清需要改变的方面，然后制定并实施文化变革策略。我们首先要问的是，“我们面临的是一场什么样的战争？”即找出主要的，特别是那些隐蔽的观念、信念、价值观和行为规则以及由其所造成的那些限制企业的行为模式。然后，了解其之所以存在的理由；分析向其挑战的成本或效益；最后进行企业文化变革。
     付诸实践
    首先是找出受欢迎的文化，即对企业能有立竿见影效果的文化。这里所讲的几种文化变革策略，是建立在战略、运作、组织结构、人力资源管理系统、管理与监督以及领导艺术等基础之上的。因为文化是包含在这些方面之中的，所以改变这些东西就能改变文化。
    以战略为出发点。选择一个新的发展方向，对企业文化重新进行全面评估。比如，建立一家专门向强奸受害者提供直接服务的强奸危机中心已毫无新意。一些这方面的顾问感觉到了这一点，就不时承担起反强奸宣传人的角色。他们向法院、警察局、地方政府，甚至社区本身为实际和潜在的被害者申诉。
    借用质量管理、顾客服务、业务流程重组等运作过程中的当代措施改变文化。着重于运作的三种当代措施有全面质量管理、包括对内部和外部顾客的顾客服务、业务流程重组。如果这个变革过程从一开始就注重了这一点，而且这些措施又实施得当，它将是最好的文化变革策略。
    一家医院的护士组在运用全面质量管理对病房进行整理之后，倡议将之推行到整个医院系统。所有部门，包括行政部门、医生、实验室技师，无一例外。由于全面质量管理需要不同部门的通力协作，只有在整个系统内树立了团队精神之后，医疗质量才会提高。
    通过改组机构来挑战、革新原有文化。某食品加工商因为其他分厂无法改变不利于其业务的企业文化，只得另建一座新工厂。新厂管理人员受命营造一种更开放、更具企业精神的文化。工厂建成运作之后，老厂的员工都按计划被派往新厂参观，“感染”新厂的文化精神。
    将人力资源管理系统当作变革的杠杆。招聘、提升、培训和职业发展都可成为变革文化的手段。Southwest Airlines（编者译：美国西北航空公司）先让新员工适应公司的战略和文化，然后再进行必要的技术培训。
与变革相关联的战略
    将文化变革与每个主要项目、计划和变革联系在一起。许多变革之所以失败是因为没有考虑到文化的因素。
    用行动引发新思路。一家制造商的管理人员意识到，他们之所以无法控制浪费，是因为公司有一套共同的观念和行为规则在作怪。因此，公司组织了一个小组，花了六个月时间来研究简练生产的技术和流程，并且参观了成功实施这些技术和流程的工厂。之后，这个小组在一年之中让整个工厂充斥了各种减少浪费的行动战略。慢慢地，许多人转而接受了新的思维模式，积极倡导新的行为规范，使新文化取代了旧文化。
    利用危机、甚至创造危机来促使文化变革。许多成功变革文化的例子都是从面临危机的企业开始的。在危机状态中，陈规旧习，包括陈旧文化中隐蔽的行为规则都不再发挥作用。如果没有危机，那就制造危机。
    一家公司发现了新竞争对手闯入其市场所带来的影响，便利用标语、动员会发起一场赶出入侵者的活动。整个过程强化了按值定价、优质商品、顾客服务、当天或隔天送货等商品价值，并使其象一种战斗口号。活动进行了三个月，销售量剧增，公司受益非浅。
正面攻击
    上述许多做法虽有力，但都是些间接手段。也可采取一些更为直接的手法。
    公司处于转折期时，采取游击战术。由于转型时期一些规则已不再发挥作用，因此可以进行一些大胆的文化变革。有一个公司的首席行政总监雇用了一位咨询员，其职责就是可以任何时候在公司任何地方出没，专门问些“天真”甚至“风马牛不相及”的问题，如“为什么这样做？”“这有什么用？”或“如果取消这个部门，公司会受损吗？甚至不会有人注意到吧？”
    用提倡新价值观的活动冲击公司。如英国航空公司举办了一连串有关顾客服务和对服务型企业进行管理的员工会议。虽然这些活动是以培训的形式举办的，但实际上是对牢固的旧文化进行正面攻击。
    利用象征性行为埋葬旧文化，强调新文化。象征性行为寓意深远，许多得力的领导都能很巧妙地运用这些行为。
    据称，原克莱斯勒公司（Chrysler Corp.）董事长兼变革领导者李 · 艾柯卡（Iacocca）就曾抓住了这样一个机会。克莱斯勒的工人为答谢他在变革过程中所作的贡献，凑钱为他买了件礼物，当然是克莱斯勒汽车了。礼物定于在一装配工厂的午间动员会上移交。首先，装配厂厂长作了简短的发言，然后将车间内一辆熠熠生辉的黑色克莱斯勒车的钥匙交给艾柯卡。
    艾柯卡看了看钥匙和汽车，说：“我不能接受这辆车。”工厂里骚动起来。厂长也一下子愣住了，他说：“可是，先生，你必须接受它，这是件礼物。”“我可以接受一辆车。”艾柯卡说：“不过，请给我一辆刚从生产线下来的车。”马上所有的人都恍然大悟，公司生产的每辆车都应该达到可以赠送给董事长的标准。
    创造一个关键的载体群来推动新的价值观。如果员工曾是旧文化的无声载体，现在必须成为新文化的有声载体。为了提倡高科技企业所需的领先文化，英特尔公司（Intel）的首席行政总监Andy Grove（格罗夫）对经理们说：“如果在过去两周，没能挑战老板，你就没有好好工作。”
    采取君王式的方式。只要强制推行某种企业所需的文化即可。一家中型家族糕点厂由其父亲控股。他对企业的经营方式厌烦透了，于是简单地在家庭会上宣布进行改革。他强调了三点：“按劳取酬”，“任人唯贤”，“不能损公利私。要给自己的孩子留下什么，就得自己创造。”他很惊奇地发现，没有多少反对意见。
    通用电器公司（General Electric Company）首席行政总监Jack Wel ch（韦尔希）曾在一份年度报告中详述了对文化的看法。他强调了三种观念：突破极限、提高速度和超越界限。突破极限是指仅凭梦想制定目标，而不考虑实现方法。渐进性目标缺乏热情。公司应鼓励突破极限的目标和向此方面努力的“巨大飞跃”。
    提高速度是指以“鼓点”般的速度开发新产品流。在电器行业，每90天就有一项新产品问世。所有部门提高速度可使公司将重力中心转向世界上的高成长领域。
    超越界限是指各部门不要为本单位争夺地盘，而要为生产“世界最好的喷气式发动机、超声波机械和电冰箱”而竞争。所有这些需要各层领导努力。他们必须“给人力量、鼓舞士气、循循善诱，而不是令人精力涣散、士气低落、只懂控制”。如果你没达到这种要求，无论你有多棒，都已成为历史，韦尔奇说道。