产品剧增、市场扩张、科技进步和竞争加剧，造就了一个时刻变换的全球商业环境。能够在21世纪蓬勃发展的公司，都是那些已学会通过有效管理变革以应对市场动荡的公司。绝大多数公司都深谙变革的必要性，然而，挑战却在于实施何种战略。出于许多原因，例如，对更深层次的企业问题缺乏了解，未能识别变革的跨职能影响，整个系统的变革经常以失败告终。
　　实证表明，当企业文化与公司的使命与目标一致时，公司员工就会更倾向于积极地接受变革。虽然，高层管理者可能会推行一套他们认为能够定义企业文化的价值观，但现实的情况却是，对于什么是奖励，什么是基本要旨，公司员工的感知方式才是构成“真正的”现行文化的基础。因此，为方便公司策划并实施变革，进行企业文化分析是必不可少的。
　　当你了解了这儿的企业文化，你首先能知道员工对变革的接受程度，其次有机会发现阻碍公司业绩提高的问题根源。
　　评估企业文化
　　我们通过对两家公司（一家为家族企业，另一家是全球性的制造公司）的调查，向大家呈现了通过文化评估来提高变革成功可能性的管理方式。 The Goodwin Company专门致力于家用和汽车清洁产品的合同包装服务，巴塔哥尼亚（Patagonia）是享誉全球的户外服装和装备品牌，在这两个案例中，用以进行文化评估的工具是整合文化框架（Integrated Cultural Framework，简称ICF）。
　　ICF已被用于许多公司和行业的文化分析，能够通过可靠性和有效性验证。其评估范畴包括以下几方面：
　　1、影响度：公司的员工有机会影响组织决策的程度；
　　2、不确定性容忍度：员工对于不确定性和风险的容忍度；
　　3、绩效导向：员工对工作的自信程度、目标导向性和绩效导向性；
　　4、个人主义 /集体主义：公司中存在的个人主义与组织忠诚度的对比；
　　5、平等主义：公司是否存在对所有员工都平等的晋升发展机会；
　　6、时间导向：公司的目标、使命对过去、现在与未来的价值观的偏重度；
　　7、空间导向：公司的空间布局到底是公开的还是隐蔽的，抑或是二者兼有之；
　　一开始，企业便采用ICF调查收集员工的反馈意见。数据收集完毕后，再通过进行大量关于企业文化的访谈获取更多实质性信息。
　　古德温公司：结构变革措施各就各位
　　古德温（Thomas A. Goodwin）在1922年创立了Goodwin公司，在公司初创的几年中，主要制造和销售家用清洁类产品。然而，迫于零售市场日益激烈的的竞争，公司把经营重心转向了家居、工业和汽车清洁用品市场的合同打包与配送服务。原有产品中只有Goodwin’s Ammonia沿用了Goodwin的商标。现在的Goodwin公司仍是一个家族企业，但现有雇员队伍已近300人，在洛杉矶、加利福尼亚、亚特兰大和佐治亚均设有生产厂和经销处。
　　Goodwin公司进行了企业文化研究，来确定合适的改革策略，以应对劳动力成本增加和收益停滞的问题。四分之三的组织成员（既包括管理人员也包括普通员工）参与完成了此次ICF调查，并分成13组进行一对一的访谈。
　　此次调查发现：
　　1、影响度：数据显示，该公司员工提议和实施变革的能力较低。访谈也表明，对员工意见的无视已经挫伤了员工的积极性，削弱了流程改进的动力；
　　2、个人主义 /集体主义：尽管Goodwin公司秉承的核心价值观是团队精神，但来自加利福尼亚州和佐治亚州两个管理团队的反馈信息却表明，管理层之间的互信度较低，这就导致了管理人员之间缺乏协作；
　　3、时间导向：数据显示，Goodwin的员工认为公司更加关注过去和现在，但缺乏对未来的战略规划；
　　基于以上调查结果，笔者向管理团队提出了如下三条建议：
　　第一，成立战略管理团队，每周召开会议，解决业务问题，协调各分部之间的人员交流问题，寻找共同基础以建立互信；
　　第二，给员工、顾客和供货商发言权，提高其影响公司政策的能力；创建员工电子评论箱，进行客户服务和供货商满意度调查；
　　第三，创立公司愿景和使命，鼓励员工树立主人翁意识，让亚特兰大和洛杉矶的管理团队先行采用这一举措；重新归置公司“文物”，如公司早年的照片，上世纪三四十年代公司生产的瓶子，以此彰显公司的历史与渊源，来激励两个办事处员工之间的团队合作。
　　经证实，组建战略管理团队这一举措是卓有成效的。通过管理团队在各分部之间的沟通，他们对两处所面临的挑战有了更深入的了解，并着手为双方建立互信的基础。
　　最后，团队协作的结果就是他们争取到了两份新合同。而且，Goodwin公司被一家大型的化工企业确定为美国国内的首席服务商，因此，他们必须提高区域管理者之间的合作，才有可能满足其生产计划的要求。
　　Goodwin认识到，公司出现的这些改变与此次所进行的企业文化研究紧密相关。然而，并非我们所提出的所有建议都取得了理想的效果。例如，由于缺乏客户反馈，客户服务调查并未产生预期效果。后续调查要行之有效，可能就需要更多地联系客户。他们起初很愉快的接受了创建愿景、使命和价值观声明的建议，但最终退出了这一项目，因为他们认定，公司愿景还是要由公司的CEO来决定。
　　巴塔哥尼亚公司：强化公司使命感以及战略方向
　　巴塔哥尼亚公司总部位于南加利福尼亚州，在法国和日本设有海外办事处。2007年，公司收入已达2.75亿美元，全球现有员工1300名，其中382名员工在总部。
    1966年，公司创始人乔伊纳德（Yvon Chouinard）因为不满意传统的攀岩装备，而重新设计和生产了几乎每件工具，使其更加坚固、简单、多功能也更环保。以此为运营基础，乔伊纳德器材公司（Chouinard），即巴塔哥尼亚公司前身，将其业务拓展到户外休闲服装和内衣类产品。巴塔哥尼亚独特的公司使命和重心是：制造最优质的产品，减少可避免的受伤，依赖能够启发和实施应对环境危机的解决方案的经营模式。乔伊纳德的管理原则收录在其自己出版的《让我的员工都去冲浪》（Let My People Go Surfing）一书中。
　　虽然巴塔哥尼亚公司初期的管理哲学之精髓都保留了下来，但它还是面临着规模增长和运营复杂性加剧的挑战，从而难以继续履行公司使命。因此，它启动了企业文化研究，以更好地了解潜在的原因，确定战略发展的方向。此次研究采用ICF，对办公室工作人员进行了27次调查，对8个部门的4名高层管理人员和11名中层管理人员进行了15场一对一访谈。
　　调查主要发现了如下问题：
　　1、影响力：数据显示，受调查员工认为其影响公司决策的机会相对较多，但是员工的参与也导致了决策过程的延长；
　　2、不确定性容忍度：尽管公司的氛围看似是支持创新、鼓励冒险，但是系统性反馈流程的缺乏导致这儿的思想流通性很差。而且，公司也面临着一个进退两难的处境，即如何实现一个看似二分的目标，既要履行生产环保安全产品的承诺，又要获得盈利回报；
　　3、个人主义 /集体主义：公司曾试图通过建立幼儿看护中心，提供综合健康保险及相应的安家措施以营造集体荣誉感。但是，巴塔哥尼亚聘用的员工大部分都是独特、有创造力且思想独立的人，而且公司一直支持创新，这就促使了个人主义理念的形成，也就限制了对团队精神的鼓励。
　　尽管巴塔哥尼亚曾经非常成功，但研究表明，要保持其竞争优势，公司需要解决与其使命尤其相关的一个双重问题：既要激励个人创新能力又要营造团队协作的工作环境。其次，公司内部的信息流通和决策效率问题也亟需解决。
　　此次企业文化研究成果呈交给董事会后，董事会认识到公司需要通过强化公司使命感和重视团队合作环境来提高生产效益。因此，巴塔哥尼亚进行了以下几方面的变革：
　　第一，将人力资源主管纳入高层管理指导组，协助制定战略培训措施；开设相关培训课程，提供技能培训，以推动管理人员就员工绩效表现提供反馈，并提高员工的沟通技巧，改善他们与供应商打交道时的谈判能力；
　　第二，制定新人培训手册，让新入职员工能更好地了解公司的组织结构，了解产品从研发到销售的整个流程。其目的是建立团队协作精神，突出公司关于品质、团结与环保的核心价值观，强调其不囿于传统的要求。并且，乔伊纳德的书会被发给每一名新入职的员工，向其灌输那些与公司使命息息相关的原则；
　　第三，动员所有员工参与到在智利和阿根廷开展的巴塔哥尼亚国家公园保护项目，强调公司使命感和工作意义的重要性。在项目进行的三周期间，公司将支付员工工资和所有相关费用；
　　第四，在遴选新员工时，将重点放在考察应聘者的知识和技能，尤其是他在团队中工作的能力上。
　　转变公司文化，某种程度上就意味着对公司创始人创立的价值观的一种偏离，文化变革总会面临这种挑战。许多巴塔哥尼亚的高层都是因其卓越的创新才能而走上现在的岗位。但是。只有当这部分人也认识到团队协作的重要性时，公司才可能及时应对竞争压力。
　　主要经验发掘
　　这两家截然不同的公司都采用文化框架来确定其潜在的企业问题。虽然两个公司都取得了较为理想的结果，但在彻底改革之前，必须要继续推行大量的后续战略。
　　没有文化变革作为第一步，组织完善的过程是不可能实现的。但文化变革通常是难以捉摸的，需要长期的人为干预，对于多数公司而言，文化变革的金钱或者时间成本较高，这令改革困难重重。
　　这项研究提供了另一种思路：虽然文化变革在企业改革的开始和推进过程中不可或缺，我们的立场是，进行必要的结构性变革可能作为文化改革的第一步。在巴塔哥尼亚公司，新员工融入公司方式的改变，可能会催生对公司价值观的重视，产生鼓励团队合作的理念。而在这些措施的影响下，可能会形成体现公司目标的规范。Goodwin公司对加强合作的重视，尤其是加强管理团队之间的合作，可能会使员工之间开展持续对话。
　　总之，结构性举措的创制，能激励以预期方式来达成目标，可能会比只是承诺文化改革来应对低效率更为有效。随着时间的推移，当员工的行为发生改变时，企业文化变革就会自然出现。