一九八七年，Cho Mijin（赵敏静）飞回韩国，到Motorola Korea Ltd.担任培训代表。当时，她还以为自己进入了一个理想的工作环境。她获得了印第安纳大学（Indiana University）系统指导技术硕士学位，现在又即将在被誉为摩托罗拉亚洲样板厂的公司工作。

    "第一次步入公司，就觉得在这里工作十分幸运，""她回忆道："这里的工作环境充满生机，令人兴奋不已。" 这种感觉持续不久。摩托罗拉韩国公司境况下滑早有一段时间，在随后三年里还会明显变化。生产率和销售额陡降，成本直线上升，员工更换率急剧加速。总部管理层对该公司已失去了信心。

    1991年，一个跨部门工作组认为：作为摩托罗拉公司在全球的多家半导体和集成电路生产厂家之一，韩国公司已不能符合典型的摩托罗拉企业的要求。于是，工作组提出了以下几种行动方案：
不增加投资，让工厂自然减速员，最终关闭。
把公司卖给韩国投资者，让他做摩托罗拉的分包商。
尽快关闭该公司。

    除以上商业选择外，工作组还提出了一条管理上的出路，即改变公司的领导方式。工作组成员Donald Jerome（杰洛姆）成功地救活过墨西哥的一家工厂。他坚信，管理方式的改变会在韩国厂奏效。这位美国德州人最后成了摩托罗拉韩国有限公司的新任总经理。

    他第一步把公司状况公之于众。以前，谁都没跟员工说过总公司在考虑出售、甚至关闭韩国公司。通过公布这一严重状况，杰洛姆创造了一种"临火状态"，使员工认识到要想生存必须变革。

    韩国公司必须马上改善客户投诉的几个问题：质量、周期时间、准时交货和成本。但在公司待做的事情中，这算是容易的。

    杰洛姆说："有成千上万本书告诉我们如何处理这些问题。"困难在于要让所有的管理者确信变革的责任在他们身上。 杰洛姆和赵敏静着手设计一个程序。致力于改变公司管理者的领导行为模式，使摩托罗拉的公司文化适应韩国员工的需要。他们的做法可能成为世界各地多样化性文化管理的蓝本。

    杰洛姆解释了现已成为韩国公司信条的管理模式："在一种特定的国家或企业文化中，可以创立一种与当地文化略有冲突的领导方式和管理文化，但前提是这种新创的领导行为只能严格局限于该企业范围之内要求员工遵从。" 换句话说，公司并不想改变员工在工厂以外的价值观和行为方式。

    这使杰洛姆、赵敏静和那些由所有高级职员组成的管理班子得以树立一种模式，把韩国文化的一些方面与美国文化特征融合起来，形成一种独特的企业文化。
    但是，说来容易做来难。两国文化之间有许多差异，使公司面临重重困难。如报酬和晋升在韩国以年资为依据，在美国则看业绩。韩国人执行命令从不多打听，而美国人则随时要问个清楚。

    改革小组并不强调这些差异，而是突出其工同点：多数人愿意工作出色，喜欢别人承认自己的杰出贡献、信任自己，只要有机会就会多做贡献；他们不喜欢当着别人挨批评，希望得到公平待遇。基于以上共同点，韩国公司的改革小组制订了十条领导原则。

    杰洛姆说："这些原则多数听起来就像老妈妈的唠叨，但有几条执行了呢？例如，不论职务进行公开交流，这一条是与许多亚洲文化习俗相违背的。"

    为了使这些原则渗透日常工作，赵敏静着手把原则变为具体的行动。她说："第一原则是始终如一地公平对待全体员工，表现出相互尊敬。但在韩国直视长者被视为不懂礼貌，所以我们具体规定行为模式之一就是进行目光交流、保持微笑。"

    1992年初的一次仪式上，所有管理人员，包括业务主管都保证要遵守新的原则，但几个月之后人们的态度没有多大变化。助理经理Lee Young - Suk（李永少）回忆说："整体方案听起来不错，光说说是做不到的。"

    杰洛姆和赵敏静意识到仅有交通手段不够，于是组织了创建新文化的培训班，在公司中倡导并宣传新型的领导艺术。他们一起组织了一个为斯四天的会议，邀请公司的管理人员作为设计过程的课题专家，与他们一起商讨出了培训项目的主体框架。

    培训项目的一个主要内容叫"变革的领导艺术"。它分为三个层次的评估、高层经理评估下属、基层管理者评估高层经理。此外，所有参加评估的人员，包括操作工人都要对其主管进行评估。这种季度性评估由Motorola University来的培训教员进行分析，然后所有经理再召开反馈会议，各方一起研究行动计划，纠正存在的问题。

    起初，人们担心下属不敢评估顶头上司。但一经尝试，就尝到了甜头。杰洛姆说，有位经理自视甚高，但老板认为他表现一般，下属则认为他很糟糕。赵敏静说："管理者已经开放许多了。"

    培训的一个主要功能就是，使大家认识到差距，指导经理如何克服这些差距。

    许多人很高兴能参予这一评估过程。一位工人说："通过三个评估阶段，我们成了真正的参与者。"另一位工人说："以前的培训是为了提高生产力、降低成本，这次则是为了启发人。"如今，韩国公司又成了模范厂。摩托罗拉公司正在扩建它，兴建新的厂房。

    面对韩国公司的成功，杰洛姆并没有对它的未来完全舒心。墨西哥厂的局面扭转两年之后，原来的许多管理方式又重新出现，运作的问题越来越多。

    他说："在韩国公司，我们要把这些计划制度化，即使我和其它经理离开，原则也会起作用。"他认为评估过程已经为管理文化打下了坚实的基础。

    现在，韩国公司的员工必须证明，打下的基础可以自我维持。现任摩托罗拉大学亚洲总监的杰洛姆将会把扭转了韩国公司局面的领导原则应用到新建的工厂去。他说："成功地进行跨文化的变革管理对摩托罗拉来说极为重要。我们摩托罗拉大学正在将大量的人力和物力投入这一领域。"

    赵敏静自二十六岁到韩国公司专门从事培训以来，自己也冲破了许多文化障碍。他成为韩国公司的第一位女助理经理和经理，接着担任了摩托罗拉大学及韩国培训经理和第一位女高级经理。

    在设计领导培训项目时，她还找到了自己的事业：利用培训设计员的身份，在公司内充当变革倡导者。"这是件激动人心的事，"她说。回顾在摩托罗拉韩国公司的经历，她最终确实了九年前刚刚加入该厂时拥有的那份感觉。