1981年，Kim Seung-yon（金圣泳）从父亲手中接管了Hanwha Group（编者译：韩华集团公司）。这是他们自己的公司，创建于1952年。当时，公司只是单一经营炸药生意，几乎没有多少海外业务。但从金圣泳接手起，这位经常被报界称作"炸药少老板"的年轻人使集团跻身于韩国十大联合企业行列，拥有27家国内子公司和23家海外分公司，员工多达3万人。1995年度的销售额达8.5万亿韩元（折合10.8亿美元）。同时，公司还在1994年和1995年连续两年荣膺韩国质量管理最佳企业。公司新的奋斗目标是，到2000年成为世界一流企业，年销售额达到25万亿韩元。
为实现这一目标，1994年金圣泳倡导实施"第三次改革"，作为韩华公司企业全球化、业务重构、强化公司核心能力、人事管理改革及企业文化创新这五项新行动纲领的基础。下面是金先生同本刊英文版特约编辑安美英就他公司的进展和未来规划问题的谈话。
作为行政总监，您的主要任务是什么？
    员工管理是首要任务。人是所有企业组织的核心因素。企业必须是人们能够充分发挥他们自己潜能的场所。
    其次是，如何使我们的集团发展成为一个高度注重产品质量的全球企业。人们对产品质量的要求越来越高，这已成为企业在全球市场赖以生存和繁荣的必由之路。但是，建立质量管理系统必须是一个循序渐进的过程，需要公司所有管理人员和全体员工的共同努力。我将着重加强开发核心技术和人力资源，这些是生产高质量产品的关键工具。
您如何平衡改革需求和质量需求？
    有些人以为，大力推行企业改革，就会令质量管理失败。事实上，确有不少企业在力争提高效率的同时，对产品质量听之任之。如今形势瞬息万变，我们无法因循传统方式按部就班地进行变革。因此我倡导实施我们所称的"第三次改革"，旨在重塑我们的企业文化，而不是简单地进行部门或人事变革。
在改革过程中，您汲取到哪些经验和教训？
    现实中好的理论并非总会产生好的结果。在征求外界的建议之前，我们必须先了解自己和自己的战略重点。
您推行的最重要变革是什么？
    自主管理。我把整个集团分为五个小的集团公司，并给每个小集团的领导较大的自主管理权。我希望我的经理人具有长远眼光，帮助集团实现更强的全球竞争力，而不是创造快速的短期效益。
您对员工有何期望？
    希望他们能积极进取、注重行动、具有全球意识。在我们的全球业务经营越来越多元化的过程中，我们需要越来越多具备专业技能的人才。
您如何看待自己的作用？
    努力调动每个人的工作积极性，希望他们都能为集团的共同事业感到骄傲。也希望自己能成为员工的榜样，始终保持旺盛的创造力并迎接新的挑战。
请介绍一下您的管理风格？
    在追求新的东西时，我总是先要弄清楚"要做什么"和"如何做"。为此，先在集团内部就做什么达成一致意见。让经理们知道该做什么、为什么这样做，必须让他们信服才行。集团内部达成一致后，每个人都要遵照执行，这样我就可以有效地付诸实施了。
您自己做决策时呢？
    先设想出决策可能会带来的所有情况，选择几种方案逐个权衡一  番，然后再拍板。我经常利用常识和逻辑来进行决策，不过有时也凭直觉行事。
谁对您影响最大？
    我父亲。他是我的老师和榜样。从他身上，我学会了如何做家长和企业领导、怎样做个好公民。我仍在用他的自来水笔，以时时提醒自己他给我的教诲。
您热心体育活动。您从中得到些什么启示能应用到经营之中呢？
    商界就象拳击运动，只有那些英勇无畏、从一次次失败中站起来的拳击手才能取胜。失败者绝无辩解的理由。从徒步旅行之中，我学到一个规则：要了解自己的极限。必须在还没有超出自己的能力范围时适可而止。否则以后会更为费劲。