2003年5月，在高建华郊外的房子里，中国惠普的总裁孙振耀、副总裁舒奇和高建华的一些老同事，聚在一起，给他开了一个欢送会。因为非典的缘故，没有在饭店办欢送会。这是高建华第三次离开惠普。
　　高建华离开惠普三年后，也就是2006年，写了一本书，叫作《笑着离开惠普》。讲述了他在中国惠普公司成长的经历，以及三次进入和离开中国惠普公司的经历。每一次的经历都让他难以忘记，让他深刻地感受到惠普的人性化管理。
　　在第一次真正离开惠普前，高建华还有过一次不成功的辞职。那是在1988年，他进入中国惠普公司两年半后，觉得市场部的工作前途不大，想换到另一家公司做销售。为了挽留当时还是普通员工的高建华，中国惠普的总裁、事业部总经理和人力资源部总监亲自找他谈话。人力资源总监分析了市场工作的发展前景，帮助他认识到市场工作的巨大潜力。
　　站在员工的立场上看问题，而不是站在公司的立场上看问题。（P25）惠普的人性化理念，让高建华多了一份对管理层的信任和感情。
　　学会做管理者
　　很快，高建华被晋升为市场部经理。管理是惠普最引以为豪的部分。进入管理层后，高建华有了机会学习惠普的管理之道，以及如何做一个领导者。
　　在书中的第二部分和第三部分，高建华介绍了他是怎样从普通的员工成长为一名优秀的管理者，以及他在惠普的管理培训和实践中学习到的内容。对于那些想快速提升管理水平的经理人来说，这两个部分的内容可以精读。
　　惠普要求管理者遵循三个基本原则。
　　一是管人比管事更重要，管理者需要拿出足够的时间去管人。
　　二是一个管理者要把员工当作自己的内部客户，树立"没有满意的员工，就没有满意的客户"的意识。
　　三是要学会站在公司的立场上看问题，不要总盯着自己部门的小利益。
　　管理员工是经理人最重要的工作，级别越高，用于管理人员的时间就越多。惠普的标准是：基层经理30%的时间用于管人，中层管理者要花一半的时间管人，高层管理者应当有80%的时间用在管人上面。
　　这么多的时间用来做什么呢？替员工解决问题？当然不是。管理者要用这个时间来教会员工怎么解决问题。衡量一个管理者的能力高低，不是看他个人解决问题的能力，而是看他的下属是否具备了解决问题的能力。
　　在惠普，对管理者还有一个非常基本的要求：给员工讲课、做培训。好的管理者是一个好的老师，老师的职责是分享知识。如果把你学会的东西，把你掌握的知识和技能跟别人分享，手把手地教会别人，才是一个好的老师，才是一个好的管理者。（P63）
　　体会人性化管理
　　1994年秋天，高建华谢绝了惠普公司高层的再三挽留和更优厚的待遇，第一次离开了惠普，跳槽到苹果电脑公司。
　　一般的公司会认为，主动离职的员工等于是背叛了公司，但惠普不这么看。惠普相信，员工离开是为了更好的发展事业，惠普的大门永远向离职员工敞开，随时欢迎他们回来。
　　在惠普，高建华感觉这里就像一个家，充满信任和温暖。惠普总是假定人性是善的，充分信任自己的员工。惠普的备件库从来不锁门，工程师可以把元器件拿回家供个人使用；很多机密的信息，公司也会让员工知道；在高建华离职后，他的上司还经常打电话约他出去一起吃饭，询问他在新公司的情况。
　　相比苹果电脑公司的企业文化，高建华更认同惠普这个大家庭。四年后，他在惠普一个部门总经理的盛情邀请下，回来了。
　　高建华的第二次离开，是由外部环境的变化造成的。因为1999年惠普公司分拆，他所在的部门被划到了安捷伦科技公司。第二年，他重新申请，第三次回到惠普公司。2003年惠普与康柏公司合并后，他没有找到理想的工作岗位，才又离开了。
　　从《笑着离开惠普》一书中，我们可以看到，务虚的企业文化，变成了实实在在的强大凝聚力。作者介绍了惠普企业文化建设的很多具体的方面。这些细节，构成了惠普强大的企业文化，也引领惠普成为一个受人仰慕的企业