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掀起“文化”的盖头来

文章来源:中国演讲口才网 点击数:1088次 发布时间:2013-11-7 字体:

         在一些管理者看来,“文化”是当下管理中被滥用最多的字眼。任何计划外令人沮丧的结果出现时,在对其原因的分析中,我们总能发现“文化”的身影。与我们对事物的其他认识一样,这样的归因有时是正确的,有时可能是错误的,有些甚至是在没有找到问题真正的根源时,出于某种需要,囫囵吞枣扣上“文化”帽子便作为结论了事——就像当下好多企业负责人回答未来何处发展的问题时,想都不想便回答“中国和印度”一样。
  自上世纪80年代“企业文化”这个词语被引入管理领域,“文化”便牢牢占据了管理者主要工作内容的位置。他们要在对企业文化的准确把握中,推进这项管理活动。前者是对文化本质的探询,后者是要借助各种有效的方式、活动将特定的文化“化”开来。其间任何一处的困惑,都会给自己的工作带来极大的迷茫。事实上,这个论述已经成为了事实。出于工作的需要,本人形成了如下思考,试图在企业文化的内涵上有所澄清,在文化建设的方式上,对同仁有所启迪。
  文化是“-ing”而非“-ed”
  实际上,“企业文化”中的“文化”进入管理领域的本意是对“文化”部分内涵的借镜。完整的“文化”在词典的解释中与“文明”、“文艺”、“文物”等概念有很大的重叠乃至混同。而引入管理领域的“文化”本质上可以描述为一种“精神风貌”:透过人或者器物、仪式体现出来的思维、行为的方式及其依据。
  关于文化最重要的模型大约就是沙因的三层次模型:最核心的是“价值观”——我认为什么是对的,我认为怎样做是正确的。这是行为、思维方式的终极依据:就像数学中的“公理”一样不证自明,否则建立其上的所有定理、推论都会轰然倒地。向外延伸紧接着的是秉持某种价值观而产生特定的行为、思维方式,这一点可以通过与别人的对照而显现出来:与德国人相比,美国人表现得不愿意循规蹈矩,与中国人相比,德国人做事要严谨、规范得多……文化模型的最外层则是作为价值观、行为和思维方式固化体现的“器物”——象征物、公众形象、宣传品等等。
  就企业文化来说,最重要的可能是第二个层次——思维和行为的方式。这一论点要从现代管理发展的过程中寻找依据。广为接纳的观点说明,现在管理起源于对效率的极度渴盼中。“管理之父”泰勒通过恰当的生产方式的调整和组织,使得工人生产出了了令人难以置信的成果,从而开创了现代管理:对器物、时间等资源的管理依靠科学知识的引入应用,对人的管理则是“胡萝卜加大棒”的政策。
  随着时间的推移,发生在人身上的变化蔚为大观:不仅是每个人对获得平等对待、尊重的诉求日益强烈并成为社会基本规范,而且人本身也随着潜力的释放,逐步从“劳动力”的定位中走出来,成为杜拉克描述的“知识工作者”。此时“胡萝卜加大棒”的政策越来越难以见容于时代,“目标管理”应运而生:企业只是根据每个岗位的职责,将公司整体要完成的任务分解到各个岗位上,成为一个个小目标。通过每个人的主观能动性的发挥,实现各自的目标,进而完成企业的整体目标。
  这种做法的好处显而易见:管理从对过程的直接监督中解脱出来,转而依靠员工的主观能动性发挥,满足了员工尊重的需要,给予员工更广阔的发挥空间,松解了管理者与员工之间的对峙关系,不仅企业的目标容易实现,员工对公司、工作的满意度显著提高。
  但目标管理的弊端也显而易见:没有对过程的有效监控,很容易导致完成的任务的方式、方法五花八门,乃至违反道德、法律的事情出现,这对企业的发展明显不利。如何在不使用强力的情况下,让员工的行为符合一定的规范呢?此时就出现了“文化管理”,通过持续的价值观灌输和不懈的行为校正,使得员工对自己的思维、行为方式有了良好的自律。即使在没有人监督的情况下,员工也会出于道德方面的自律,严格遵守特定的规范行事,这就达到了对员工完成任务的过程控制的目的。
  因此,企业文化中的“文化”最重要的含义在于思维、行为方式。价值观不过是沟通某种思维、行为方式的必要性时所凭借的依据而已。这样,我们就可以套用英语中的两种语态来描述文化的本质:文化是“现在进行时”(-ing),而不是“过去式”(-ed)。文化是一种方式,而不是这种方式产生的结果。因此,“文化”与“文明”、“文艺”、“文物”还是有着显著的区别。
  道理上说,争辩“什么是什么”(定义)是没有实在意义的。此处对企业文化内涵的阐释,不过是要明确企业文化建设的重心所在。我们不应该将文化的表现层——器物作为重点,建一座雕塑、办几场演出、出版一些刊物等等作为企业文化建设的重心,也不应该把大把的时间花在对“价值观”的反复斟酌讨论中,而应该将精力、资源集中花在对行为、思维习惯的培养上。
  员工也需要“文化”
  文化一定是普遍的,也就是要成为集体的选择,否则这种文化就不会立足,大家的行为、思维方式依然是五花八门——一定意义上说,这本身也是一种“文化”。如上文论述,对企业来说,传播了企业的文化,实际上就控制了员工实现目标的过程。事实上,对员工来说,企业文化也具有相当大的作用。这种作用我们可以透过对企业本质的认识过程来窥察。
  最初的企业实际上资本增值的凭借。资本有其内在增值的要求,这是不争的事实。借助于企业的形式,通过雇佣劳动力等其他资源,进而获得比银行利息更高的收益。因此,人们对企业最初的认识不过是“赚钱”工具和场所。随着社会的发展,人对自身的发展有了更深的体认,对物质的追求逐渐让位于对自身发展的追求中,社会对企业的要求发生了根本的变化,企业需要在赚钱的目标之外,确立道德上更为高尚的目标,以满足人的发展,吸引更多的人参与进来,此时,企业就需要成为一种事业、一个团队。
  从事业的角度来看,企业就需要为自己建立使命——企业存在到底是为了做什么事,企业的存在到底能为社会的发展进步提供怎样的价值?“使命”这个词来自对宗教的借镜。所谓使命就是耶稣奉上帝的委托来到人间解救人类的那个任务。因为使命感的存在,人就会充满责任感,进而能够集中精力的将资源投入到最有价值的事情上去。
  在商务出版社的《跨文化管理》中,我们可以从法国作者的角度来得到同样的观点。在作者看来,因为宗教的原因,美国人往往具有更强烈的使命感,他们对做某些特定的事情充满着渴盼,加之他们的时间观时认为时间是一条不可逆转的射线——一去不回头(这一点与东方轮回的观念显著不同),因此他们就会将自己的要做的事情列出来、确定优先级,然后安排时间等资源,将资源花费在最有价值的事情上去。这种思路就是美国管理模式背后的文化安排。换言之,如果使命感不强、时间观念不同,很可能美国的管理模式就不能如其在美国那般有效。事实上,为数众多的管理实践已经证明了这一点。
  企业只有建立了自己的使命,才能在超越物质利益的基础上,因为道德利益的影响,吸引到人才加盟、为企业增值。而这种使命必须是得到了全体成员的认同、拥护,成为成员的集体选择。我们常常看到,越是涉及多民族文化的跨国公司,越是让自己的使命贴近道德的更高境界,越是从其物质利益中超脱出来。如此才能获得各种民族文化之下人们的认同和拥护。
  从团队角度来看,员工需要“文化”。这种需要可以被描述为一句非常经典的歌词:“步调一致才能得胜利”。随着技术的发展,我们的社会不可避免的越来越专业化。此时,成功完成一件事情,往往成为不可能的事情。这就需要团队合作。这种建立在分工基础上的有效合作的组织形式,通过能力的互补,实现比个人能力可以实现的目标更大的目标,进而体现出每个人更大的价值。
  按照哈佛商学院的研究,企业经营管理的重点应该放在成本、质量、创新和价值观上。在我看来,并列的四个重点实际上代表着企业的四个阶段:初创的企业要存活下来,必须要在市场中立足,对后来者来说,除非是全新的产品,一般企业都会选择成本更低的方式获得客户。随着企业的发展,企业不可避免的要进行全面建设,打好各方面的基础,为未来更大发展做好准备。此时大多数企业会选择以质量为中心的"全面管理",以质量为焦点,整合、提升企业的方方面面,实际上这已经是中小企业发展的利器。随着企业提供的产品和服务在高质量水平上的稳定,企业的发展则更多要依靠创新——这才能在质量之外,获得更大的附加价值。一旦企业形成了创新的习惯,能够胜任创新的任务时,企业就成为秉持一定价值观、无往而不胜的一群人--这就使优秀的团队。
  以IBM为例我们可以看到这种端倪。2005年有杂志将IBM命名为“伟大的公司”,以彰显其屡次破茧成蝶、引领潮流的发展历程。在PC、大型机、服务器等IT信息产品上,IBM几乎都是创新者,如果没有IBM,这些产品面世的时间、产品的形式可能有极大的不同。不仅如此,它还一手培养了英特尔、微软等叱咤风云的企业。即使是在市场发生变化、企业经营发生严重困难的环境下,IBM依然能凭借自身的能力完成转型,成为软件服务的市场领导者——对整个来说,这又是一次创新。

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