企业经营失败，罪魁祸首竟然是其员工！无论是企业巨子、街头小店，还是非赢利性机构，这一流程无一例外。
    一位顾客走进一家大型百 货店，找不到想买的东西。她看见两位售货员在柜台后说话，就来到她们面前。但她们照样说个没完。最后，她鼓起勇气向其中一位问了一声。另一位售货员则大着喉咙厉声打断她，说：“对不起，你没看见我们在说话吗？”
    这位窘迫的顾客赶忙离去，发誓再也不进这个店了。这家商店最终关了门，员工则抱怨是“管理不善”的结果。
    一家汽车公司的一位工程师拒绝采用最新开发的设计，尽管其价格更低、结构更坚固、外型更美观。这种事在这个公司的工程部很常见。几年后，这家公司的车场上排满了卖不出去的车，公司只好决定关闭几家工厂，解雇了成千上万名员工。而“外来竞争”成了其失败的替罪羊。
    诸如此类的事情在世界各国每天都会发生，数不胜数。当你不幸撞上这种事时，可曾想过，这样的企业组织怎么能生存下去？事实上，它们在劫难逃。所有企业组织的失败都是由于上述这种灾难性的顾客服务而引致的。
罪魁祸首
    上面例子中的当事人有意制造种种障碍，不让顾客的钱放进他们自己或别人的薪水袋里，一点点吞蚀了他们所在企业组织的生存机会。这就是顾客服务，也是一切企业组织，自取灭亡的方式。
    如果要找出所有企业组织失败的相似之处，惟有一点：所有遭受灭顶之灾的企业组织只有一点是共同的：员工问题。
    知道了企业组织没有员工不能生存的道理，就会知道，每个失败的企业组织里同样有员工一直为之工作。在企业组织走向失败的过程中，他们未离左右。企业组织破产，他们自己也丢了饭碗。
    员工做了蠢事，是因为：
    管理层不知道更好的办法，要他们这样做。
    他们蓄意想这么做，因为 他们不知道有更好的办法。
    他们糊里糊涂地这么做了，因为 他们不知道有更好的办法。
    “他们不知道有更好的办法”这一共同因素，既是问题的症结所在，也是解决问题的钥匙。谁要是摸清了员工（包括企业业主和经理） 不知道的东西，谁就得到了解决这一导致企业失败的共同根源的钥匙。
    误区加谎言
    不幸的是，从没有人找到过这把钥匙。它深深地被一些东西埋藏着。这些东西往好里说不过是些误人不浅的神话，往坏里说是人人皆知、无人相信的彻头彻尾的谎言。它们包括：
    人的本性是向善的。任何不是全心全意只为同胞着想的行为都被看作是小小的过失，早晚都会祛除。因此，不必庸人自扰。只管放任自流，人们的行为“早晚有一天”会回到“正轨”上来。他们都会不计个人私利，一视同仁地为别人服务。
    多数人所受的教育是，凡事从自身利益出发，即自私，是“不对”的。任何人如果只为自己打算，就会为人所不齿。人都知道自私不好，所以我们一生中绝大部分时间都对自己的自私行为视而不见，却盯着别人的自私行为不放。
    假设上述观点不对；假设自私不是一种对常规准则的悖离，而是人们真情的自然流露；假设一切人类行为的动机几乎都是出于自私；果真如此，忽略这一基本事实就会产生种种恶果。
    员工关心自己的企业组织。这在企业组织最愿相信的真理“排行榜”上一定占首位。在任何SWOT（优势、弱点、机会、威胁）分析中，随便问一位经理他企业的最大“优势”是什么，他会说：“我们的员工。”
    和他们谈谈，就会得到这样一种印象：员工愿为企业组织赴汤蹈火。有时，这一误区还会通过一些方法得到强化，如企业参予社会职能、开会时统一着装、唱企业歌等等。所有这些行为都试图强调“我们是个整体，我们是最好的”这样一种观念。员工通常也不会公开反对这种活动。
    要是这一点属实，就能根除前面所提的障碍问题。员工绝对不想毁掉他们这么衷爱的企业组织。但是，假如人的本性是自私的，就该问问：“员工为什么要热爱企业组织？”有关的人员是得到了显然更好的回报、更好的工作条件，还是对他们光明的未来有了信誓旦旦的保证？如果没有，他们为什么会对聘用自己打工的企业表现出特别的好感？
    员工忠诚于所在企业组织，最有说服力的理由在于他们的自私动机。至于这种动机，他们不会与企业组织公开谈论，因为这动机是自私的（所以不可告人）。
    企业组织也忌讳谈员工的想法与它们有何联系、它们的动机以及它们真正想为员工做什么及它们的目的。这是因为企业组织的动机也是自私的（也不可告人）。这就引出了第三个谎言。
    企业组织关心其员工。现在非常流行的一种做法是，企业组织都拍着胸脯向自己的员工宣布：“我们非常关心你们每一位员工！”
    如果人的本性是自私的，以上保证的可信度就很有限。但是，如果员工100%地相信了这些废话（而他们本身是自私的），最大的危险是他们会把这话推向极端，使之完全超出原来的本意。他们听到的是原话并没有传达的意思，而是他们想听到的意思，即企业组织“关心”员工胜过关心其自身。因此，员工更加肆意设置那些自毁式的障碍，因为他们已经得知，不论他们对顾客怎样，都会有好心的“另一人”继续关照他们。
    从另一面来说，如果员工不相信这种说法，它就变成了粉饰员工早已看透的企业组织自私动机的又一谎言。这不利于培养合作精神；相反，轻则搞得员工愤愤不平，重则招致员工的决然反抗。
    所有这些因素连同最后一个弥天谎言，就会使你完全了解企业组织垮在其员工手中的根源。
    营销促使人们购买。这是绝大多数营销人员敢于大颜不惭地吹嘘的弥天大谎。当然，这也正是营销的本质所在。如果营销借助于广告、销售术和公关，还不能吸引人们购买，它到底还有什么用呢？
    这里的问题是双重的。一方面，它把营销的影响限制在与之最息息相关的促销范围内。在这里，营销人员理应无所不能，最有办法“让那些傻瓜掏钱”。
    另一方面，不从事营销的人，如果他们的工作不在营销部门，就会感到根本没有必要停止制造障碍。在这些人看来，营销是“他们”（营销人员）“在别处”所干的事，“我所做的工作根本不关他们的事。”
    因此，员工认为，无论他或她对企业的支持者有多么糟糕的行为，营销人员都能用适当的广告宣传活动、聪明的公关小把戏或销售技巧加以弥补。因此，不必杞人忧天！
    如此一来，我们面对的是这样一个世界，每个人的行为都以人不是自私的这一信念为原则，但私下里多数人都有怀疑。于是，企业组织表现得好象员工都全力支持它们一样，尽管有大量的证据表明实际情况远非如此。
   齐心协力
    要想解决这一问题，就需要摸索出一条路子，扭转所有员工的心态和思想，让他们更为关注“顾客”的需求，从而完成企业组织的目标。问题在于教育员工为何要关注提供优质的顾客服务，而不是教他们如何去做。
    整个过程首先要从分析什么是障碍这一概念开始，并利用它们来维持企业组织的生存。所谓障碍就是那些阻止消费者按照生产商愿望去做的事和行为。这种着重障碍的方法打破了“我们对他们”（员工对企业组织和经理）的心态，代之以“我们对整个世界”的精神。这种精神的灌输不能连恐带吓，而应该是诚心地说明现实世界是如何运作的。
    有许多办法可以确保把必要的知识传达给能够从中受益的人，下面就是一些例子：
    全体参与。不管员工的地位多么不显眼，都有可能直接或间接制造障碍。的确，任何一个企业真的有那么不显眼的员工不会制造障碍，你知道它必须采取什么措施吗？在我举办的一次研讨会上，某电力公司的一位一线工长答道：“你没有别的办法，要么让他们走人，要么进行再培训。否则，你就是在白白养活他们。这样一来，每一个员工都得担心自己的工作。”
    让学习成为主旋律。障碍总是在有人犯错误的情况下才会出现。指出这一点往往会对人产生威胁。因此，很有必要把所做的工作看作对大家有益的学习过程。
    找合适的外人传递信息。找合适的外人来做这个工作有两个原因：第一，让外人采用一种比较标准的方式来传递事关组织生存的信息可以避免产生破坏性的流言蜚语。这表明，该信息不只适用于接受信息的企业组织。第二，能增加可信度。如果传递信息的人只是一个平常人，员工干嘛要相信他或她呢？拥有某种专家证书确实会使信息变得更为可信，但是这些东西和演示不能太过搪塞。
    保证各级员工平等参与。不要觉得哪一级的员工“级别太高”或“太重要”不必参与。事实上，应由经理人和企业业主负责的障碍与员工的一样多。如果员工看到经理人参与，就会更认真以待。
    保证所有的培训都能认真地传授基本内容。这些基本内容包括告诉员工（1）一旦他们为一个企业组织工作，其命运便和企业交织在一起了；（2）所有的企业组织都以财务表现定高下，这是员工无法控制的；（3）财务表现不对头，员工就会有很痛苦的遭遇；（4）每一位必需的员工都应参与营销，因为不管他们做什么都会产生障碍。
    确保培训应使员工在工作中努力发挥个人或集体的灵活性。想方设法揽到“生意”总要涉及以下三点中的一点或更多：做与众不同的工作，用与众不同的方式做同样的工作，在与众不同的条件下用同样的方式做同样的工作。
    着重于障碍的管理方式是良药一剂，从管理的角度来看弃之不理足以构成危险。
    企业组织的命运取决于员工。外人不能控制企业出现的障碍，这种责任全在员工身上。
    企业组织的成败，有赖所有员工能否减少自己制造的障碍。如果不能，怨不得别人，只能怪自己。