有这么一道谜语：在一根圆木上蹲着五只青蛙，其中四只决定跳下去。圆木上还剩几只？答案：五只。为什么？因为决定和行动是两码事。
　　决定和行动不是一回事，一个原因是：能说不能做。管理大师的高论，让许多企业确信，企业文化的整合是并购成功的关键。“大师中的大师”彼得·杜拉克，归纳了企业成功并购的五项原则，其中有一项说，并购双方必须拥有共同的语言或者亲密无间的文化，作为统一的核心，把双方结合到一起。“如果并购双方的高管、股东、以及为并购融资的银行，一味地从财务上而不是从商业原则上，对并购做出决策，那么他们将迅速地掉入痛苦的泥沼。”
　　变革管理大师约翰·科特，从变革的角度观察公司并购，发现任何一桩并购中，不论其规模大小如何，最大的“家务事”是融合两个或多个不同的组织文化。如果这部分转型工作被忽视，或者糟糕地处理，并购公司的麻烦将如影随形，长达数年甚至数十年。
　　杜拉克和科特的见解都没有错。科尔尼、埃森哲、翰威特等著名管理顾问公司的调查结果，都支持两位大师的观点。这些结果显示，企业文化的差异不是导致并购失败的最大因素，就是第二大因素。不过，两位大师都没有提出并购后文化整合的具体方法。许多管理顾问公司的解决方案，由并购公司实施起来也是差强人意。
　　大声的疾呼，加上行动的苍白，便成了耸听的危言。在马克·菲尔德曼和迈克尔·斯普拉特看来，正是这种言论导致了企业并购中文化整合的一宗罪。二人曾经领导过普华永道赫赫有名的“全球并购咨询业务集团”，20多年的咨询阅历（其中大部分时间是在亚太地区），使他们得出一个结论：企业文化的差异常常成为并购企业领导人掩盖并购失败真正根源的替罪羊。
　　他们发现，商界流行的关于文化整合的四条法则，实际上是像泡沫那样一戳即破的神话罢了。
　　神话一：文化的不和谐是并购企业开始整合后失败的最大原因。实际上，这只不过是许多并购企业回避不同意见和工作方法的托词或者外交辞令。尽管它看起来安全可靠，但实际上却不是，就像温斯顿·丘吉尔说过的“外交就是你一边说着‘可爱的小狗’，一边在寻找着石头（准备砸它）”。
　　神话二：文化是一股难以驾驭的力量。实际上，这是对文化做虚化理解的结果。如果把文化当作一套有特色的共同的行为方式，而不是什么虚无缥缈的价值观或者信念，文化将是容易控制的因素。
　　神话三：文化可以慢慢地融合。实际上，这种念头是有害的，不但延误了整个并购的进程，也降低了文化融合和创造股东价值的速度。
　　神话四：文化可以通过对愿景和价值观的宣讲来改变。实际上，这是一个惊人的骗局。因为，文化不能像牛奶和冰淇淋的混合饮料那样搅拌在一起，也不能通过激昂的宣讲和贴满办公室的各式标语来改变。
　　文化的融合是行为的改变——而不是花言巧语。如果国美一边高举“商者无域，相融共生”的企业理念大旗，一边却在供应链上百般压迫家电厂家，那么，怎么能期待员工把这样的理念或者价值观转化为相应的行为呢？更不要说把这种文化融合到并购永乐后的新国美里了。
　　决定和行动（行为）不是一回事，另一个原因是：想说不想做。即使并购企业明白，不同企业文化的融合涉及到员工行为的改变，也不能坐等奇迹的发生：你一说，他们就变。许多情况下，行为的改变突破了员工的心理舒适度，甚至影响到他们的个人利益，他们根本不愿意改变。
　　菲尔德曼和斯普拉特的解决方法——借用一句流行语，叫它“文化整合路径图”——是：并购企业首先明确想要的员工行为，接着调动模范员工的作用，再接着提供有意义的激励，最后避免含混不清的信息。
　　这个路径图应该比较适合“美乐联姻”文化整合的现实。既然国美从来就没有提炼出自己的企业文化，也就不必从头开始，花费宝贵的时间，去召开大量的企业文化研讨会或者头脑风暴会，提炼出国美自己的文化；又通过文山会海，提炼永乐的文化；然后再想怎么把两者融合。
　　相反，可以使用这一路径图，想一想新国美在未来要取得可持续的发展，需要员工表现出什么样的行为。把拥有这些行为的员工大胆提拔到重要岗位上，毫不吝惜地褒奖他们的行为，给其他员工送去一个信号：新国美的成功之路，就在于模仿他们的行为。
　　但愿，将来最好不要出现，或者少出现这样的谜语：并购公司的领导人决定使用路线图，去整合双方的企业文化。还剩多少文化没有整合？