人们通常把"盈亏线"（bottom line）看成是企业经营好坏的底线，这是一个冷冰冰的数字。但企业领导者孜孜以求，企业成败也由此衡量。
    但是且慢，盈亏并不能概括企业经营的全部内容，它并非一个让经理们相信的准确而清晰的数字。现在，我们有了一个新的"盈亏线"，它专注于通过人与组织来创造价值。当经理们开始追求这样的目标时，他们会发现，不可思议的事情发生了：员工更加敬业、客户更加满意、投资者的信心更足。新的"盈亏线"引导人们去关注那些对企业价值产生影响的无形资产。
    "无形资产"的定义是"并不反映在企业当期收益中的价值"。"显现的无形资产"包括专利、商标、研发项目和创新；而"组织的无形资产"包括技术和品牌；"人力资源无形资产"则事关培训、文化、领导力。无形资产代表了企业市场价值中不断增长的部分。可口可乐和默克公司的市场价值很高，这些价值源自公司的品牌和专利；技术型公司，譬如亚马逊和Excult也有不菲的市场价值，但这些价值很少体现在有形资产上。即使像通用汽车和3M这样的传统型公司，由于对品牌、网络和流程再造的重视，它们的市场价值也在扩大。
    一个组织中的所有部门对无形资产都应该身负重任。首席执行官思考的是对整个企业有影响的无形资产，副总裁考虑的是他们管辖权限内的无形资产，部门经理思忖的是自己团队的无形资产。通过一系列管理工具和方法，我们可以让无形资产不断增值。
    创造无形资产价值有四个层次（参见附图"无形资产的构成"）。在头三个层次里，领导们必须信守承诺、清晰描绘愿景，并辅之以相应的技术，从而使整个过程不至于脱轨。本文将重点介绍第四个层次的工作，即如何培育组织能力（organizational capabilities）。
    组织能力，顾名思义，就是确保组织沿正确方向前进的能力，比如利用资源的能力、完成任务的能力、能以积极的姿态去完成任务等七项能力。我们关注的是如下四项：才干、共享的观念、速度、责任。
才干：打好你的基础
    培养才干，领导者可以参考这样一个公式：能力×承诺。"能力"代表了公司员工面向未来所需的所有知识和技能，请注意，是面向未来，而不是现在。"承诺"代表了公司员工为了实现公司的目标而愿意努力工作并发挥自己的能力。员工如果有能力，但并不愿意展现出来的话，工作将无法完成。反之，如果员工只有一腔热情，但欠缺能力的话，他们只会瞎搞一气。领导者必须把二者结合起来，才能让投资人对公司未来有信心。
    要提高素质，首先要对素质进行评估，要评估那些对实现目标起作用的素质。要做到这一点，搞清楚公司面临的挑战十分重要。尝试提这样的问题"针对未来可能出现的情况，公司各部门需要什么素质？技术上需要什么配备？"、"这些素质是必备的吗？"通过评估可以发现所需的素质和现有的素质之间的差距。举例来说，随着哈雷·戴维森公司在全球市场的扩张，那些有全球市场眼光、对汇率以及全球渠道有了解的员工变得炙手可热。公司的全球战略还呼唤具有社会技能---如全球决策、分享信息和懂管理---的员工。
一旦评估结束，公司就将进行投入。一种方法是到外面招兵买马，此举在动荡的局面下尤为重要。这些"空降兵"的能力以超过公司内部候选人能力的25%-35%为度，否则，"空降兵"将来得到的支持会不够。另一种方法是内部培养。这里有个前提，那就是内部员工具有素质潜力，他们可以培养和发展。这一切只有当培训与经营成果而非理论挂钩时方能起效，比如从工作经验中学习，比如员工接受的任务和奖励与他们的期望一致。
    此外，公司还需明白优胜劣汰的道理。一家面临高人力成本的公司的做法是，不去牵挂那些7%-10%本该淘汰的员工，而去考虑那些20%-25%的核心员工，这些人对公司的运作休戚相关。公司的管理层开始去寻找这部分人，分头与他们谈话，了解他们所需，并为其度身订做工作合同，确保他们不会离开。这些措施让公司留住了关键员工，也增加了公司的知识资本。
    发现了素质，还必须赢得承诺。要通过经常记录生产率和员工离职率的方法来确定员工的承诺水平。接下来，需要和员工达成一个新的协议：员工为公司创造了更多的价值，公司就回报他们更多的价值。如果这二者不平衡，怨气就会滋生。如若员工的付出超过了他们的所得，他们要么会走人，要么将消极怠工。反之，如果员工所得超过他们的付出，领导就要采取措施来扭转这种不平等，尤其是当其他员工感受到这种不平等时更应如此。
共享观念：促成企业内外团结
    组织能力的第二项听来耳熟：如何建立高绩效的文化。公司文化意味着：
    ---对企业文化进行变革，而不仅仅是修修补补：比如大陆航空公司对企业文化的变革和对竞争方式的转型就是一个例子。
    ---在目标客户眼里的品牌和标识：比如万豪酒店的领导们围绕服务做文章，使公司在业界有了好的口碑。
    ---清晰的标准、信念和价值：比如Herman Miller和强生公司广为传颂的经营理念。
    ---公司的DNA：比如戴尔就声称它的基因是低库存、通过英特网提供快速服务和追求赢利目标。
    ---公司的个性：比如西南航空公司的创始人赫布·凯莱赫的个性就深深地印在公司里。
    上面每一条都清楚地表明，文化不是率性而为，也不是孤立的行为。只有当公司的管理理念存在的时间超过了任何一个管理人员在职的时间，且不仅由某一个管理方法起作用或只在某个时代起作用时，我们才能说，公司具有了某种文化，我们称之为"共享的观念"。"共享的观念"把企业文化聚焦于企业内部的传统，改变为聚焦于企业外部。当外部的客户和投资人与内部的员工对组织有相同的看法时，共享的观念就应运而生。比如，戴尔公司快速服务的承诺，对消费者和员工来说都是一样的。
    如何创建共享的观念呢？可遵循如下四个阶段：
    阶段一，你可以赋予公司一些相同的特征。比如，你希望今后在你最好的客户那里留下哪三个最深刻的印象？这个问题将引导我们从外部而不是内部来看待我们身处的组织，所谓外部就是站在客户的角度。这里，我们强调的是最好的客户，而不是一般性客户。这个方法对三个特征，而非数字感兴趣。它着重指出了公司以什么特征著称。最后，它面向未来，而不是现在或过去。
    阶段二，让你的客户切身体会这些特征。这些体会来自与客户的特殊"接触点"，接下来是找到让这些特征得以展示的现场。比如，在Domino's Pizza公司，经理们就挑选了四个与客户接触的点：客户打电话时、公司送货上门时、匹萨本身以及装匹萨的盒子。美林证券接触客户的时候就是客户经理每年拜访客户的时候、为客户做评估的时候以及为客户提供投资建议的时候。
    阶段三，让你的员工切身地体会到这些特征。使用不同的方法，向员工发送简单的短信息来改变他们对公司的观感。通过讲座、会议等多种形式来改变员工的行为，使他们认识到哪些行为需要改变。
    阶段四，制定行动计划。为确保成功，行动计划必须言之有物、从小处着手、有领导的支持。领导要面向员工，他们的承诺要前后一致。当他们发现员工的行为举止符合要求时，就公开或私下进行表扬。
    速度：最快的打赢最好的
    说到变革的速度，公司内部的速度必须要快过行业的变革速度，否则，公司被竞争对手超过将指日可待。管理层的思考重点应该从理解和管理变革转移到设定和维持速度上。变革，意味着用新方法做事，速度就是让这些新方法快速地得到应用。
    正在思考提高速度的领导者应该考虑几个具体问题，比如将大的、复杂的问题细化成小的、每日可以解决一部分的问题。他们应该清楚，变革的愿望有时会超过资源能承受的程度，但并不会超过太多。将当务之急同可以缓行的事情分开，明确有所为、有所不为就能省时省力。要注意的是，追求速度应当兼顾质量。一个可以采用的指标是，为任意的或所有的重要活动节省20%-30%的周转时间。具备了这样的认识后，管理当局就能提高决策的速度，快速打破官僚积习，并且勾勒出什么是合适的速度。
    为加快决策速度，可以经常问这类问题："你需要我为这次谈话和会议做些什么事情？"大多数领导者都有未来六个月到一年的目标，但对他们在这个过程中的作用却不甚了了。比如，某管理者希望公司能有更多的产品创新，可人家问他，"在今后30天内，你将做哪三个决策来保证产品创新能有进展"时，他却心中没数。这类"要做什么"的问题让领导者清楚他们在不同情况下会遇到什么挑战。某IT经理负责挑选和实施一项新的计算机项目，结果却陷入了不同方案争论之中。最后，该经理把员工叫到一起，问他们："挑选一个IT服务商的标准是什么？目前候选的IT服务商与标准相比情况怎样？"一旦明确"要做什么"后，他就能加快进度了。
    为了加快打破官僚习气的进度，领导者要鼓励员工去揭露阻碍了工作的官僚作风。这些作风形式多样，最明显的是那些成事不足、败事有余的报告、审批、会议、评议、政策和惯例等等，这些东西让员工两眼朝内而不是面向消费者，它们扼杀了创造力，唆使人们去搞办公室政治。
    一个打破官僚习气的例子是通用汽车"搞快点！"项目。在一个历时一天的讲座上，领导者让员工畅所欲言，指明哪些事情碍手碍脚。在公司首席执行官里克·瓦格纳（Rick Wagoner）的指导下，公司的高级经理们支持了上千个这样的小项目。为了提高速度，公司不用抓大（一两个大项目）放小的策略，而是鼓励员工各抒己见，掀翻那些横亘在路上的官僚作风。
    为了确保速度，领导者还需勾勒出什么是合适的速度：制订一张表格，将成功因素记录下来。当领导者清楚了要成功完成工作需要什么知识的时候，他们就能更快地运用那些知识。通用电气公司实施了一套"变革加速器项目"，通过这个项目，将变革所需的知识传播出去。受到鼓励的经理们将他们所掌握的变革知识运用到如何能快速变革上，他们还建立反馈机制，从成败中学习。