如果一家公司无视这些实际情况，无条件地接受任何一位领导者，那么它将来肯定会遇上麻烦。在美国有很多这样的例子，例如安然公司，它有一位魅力型的领导人，但是他指使下属撒谎，并且运用欺骗的会计方法制造领导力依然发挥作用的假象。    坚持公开与透明的原则，并且有一个重视这些原则的领导者，这对公司是非常重要的。
情感共鸣型领导风格与理性的、以制度为基础的领导风格是对立的吗？
    我认为两者之间是交错的。
    睿智的领导者会同时关注这两种必需的领导风格，这样的领导才是最有效的。换句话说，这两种领导风格并不是相互排斥的。最出色的领导者往往是两者皆有。情感共鸣型领导风格能调动大家追求成就、完成任务的积极性。
    在你的《新型领导者》一书中，你提到了"CEO病"，指的是"当下属把重要的（通常也是不好的）消息封闭起来的时候，领导者身边便形成了信息真空"。是不是魅力型领导更加容易患上这种病？
    是的，魅力型领导者更容易患上"CEO病"。"CEO病"的征兆之一是你的下属不敢把坏消息告诉你。不管这个坏消息是有关公司业绩表现的还是有关领导者自身表现的。我们手上的数据显示，与公司其他人相比，高层领导者更不会获知批评类消息，就是知道也已经很迟了。这对领导者来说是很糟糕的，因为它可能意味着你在缺乏必需信息的情况下做决策。
    应该怎样预防或避免这一弊病？
    作为一个领导者，你必须重视所有的信息，特别是那些即使当时听起来似乎很糟糕的重要信息。你必须公开地、一如既往地这么做。下属害怕告诉领导者坏消息是很自然的事情，因为大多领导者会迁怒于告诉他坏消息的人。一个睿智的领导者会在公司营造一种开明、坦白的企业文化，让员工明白他们可以把任何可能重要的信息-即使是坏消息-告知领导者。
    你的数据有没有显示出领导力在不同的文化中有不同的表现？例如，与中国或美国的公司相比，情感共鸣型领导风格在日本公司有什么不同的表现？
    其表现是不同的，但根本的风格没有变。也许在中国、德国、巴西或美国，它看起来都有不同，但基本的领导动力机制是相同的，在跨文化运作的跨国公司中尤其如此。这方面的研究有很多，例如在百事可乐公司做的研究。该公司在亚洲、欧洲、美洲的业务区域都有区域领导人，研究者考察了不同的领导人，考察他们实现工作目标的能力。如果某个区域的领导者具有很高的情商，那么这一区域的业绩就要比其他区域高出15%-20%；如果某个区域的领导者情商较低，这一区域的业绩就要低于平均水平。将这些数据汇总起来，你会发现领导的情商能力对公司的利润底线带来多么巨大的差异。有趣的是，在亚洲、在中国出现的差异，同在美国的情况如出一辙。