在成功迈出第一步之后，有了经验的恒源祥也因此有了更加清晰的战略构思，那就是以恒源祥品牌为核心、构筑上下游战略联盟。

　　恒源祥寻找的合作伙伴，主要是一些生产企业。由于国内产能丰富，这种制造型企业数量很多，但是它们都存在同样的问题，没有知名品牌、没有通畅的销售渠道，所以产品既不好卖，也卖不出好价钱。但是恒源祥帮助它们解决了这个难题，恒源祥有品牌、有自己的商店，后来又进一步扩大了自己的销售网络。

　　经过一段时间的发展，恒源祥的合作伙伴更多、质量也更高，恒源祥后来发展的部分制造型企业本身也有一定的销售网络。此外，恒源祥开始发展零售店和吸纳经销商进入自己的网络中，这些销售资源丰富了恒源祥原有的销售网络，恒源祥不再单纯依靠自己原来的小商店，而是逐渐建立起了一个覆盖全国的销售网络，这个网络是以“恒源祥”命名的，进一步提升了恒源祥在战略性合作中的价值和地位。

　　恒源祥与合作伙伴的合作是典型的双赢合作，如果没有合作伙伴，恒源祥的品牌就成了无根之水，无法产生价值。如果，恒源祥自己直接投资办厂、进入制造业：

　　一方面，投资很大，恒源祥在20世纪90年代初期还没有这个资金实力；

　　另一方面，生产管理也绝非易事。恒源祥在这个陌生的领域内能做成什么样子，没有人能未卜先知。利用社会上闲置的生产能力，就可以以更低的成本、更快的速度获得实际产品，而且不需要承担投资办厂的风险。

　　恒源祥集中精力在品牌建设上，通过加强品牌力量使自己和合作伙伴都获得了效益。此外，恒源祥通过把销售类合作伙伴的渠道资源以及部分制造类企业固有的渠道资源集成在一起，形成了一个更加庞大的销售渠道。这个渠道是恒源祥自己无法单独建设的，也是那些合作伙伴无法单独建设的，只能依靠恒源祥整合、恒源祥强力品牌的号召力才能做到。

　　对于合作伙伴来说，虽然要按比例分成给恒源祥，但是也没有吃亏。因为，如果没有恒源祥品牌，他们产品的利润会低得多，所以他们按照比例分给恒源祥的是“恒源祥”这个品牌的价值，而不是被恒源祥凭空剥夺了自己的利润。而且，恒源祥能够建立宽广的渠道，这个渠道能够分享给所有的合作伙伴，任何一个合作伙伴想依靠自己本身的力量建立起同样的渠道，这几乎是不可能的。所以，合作伙伴分给恒源祥的利润也可以看成是“渠道租金＋品牌租金”。

　　恒源祥的经营模式，将制造资源、销售资源围绕“恒源祥”这个品牌核心聚集在一起，形成了一个制造和销售的网络，恒源祥与合作伙伴实现了双赢。由于恒源祥控制了品牌，所以其地位不可替代，处于最关键的核心位置。

　　恒源祥的这种模式还有一个好处就是整体的成本低。例如，当一家毛线工厂生意好的时候，一般就会增加设备、增加资金投入、继续扩大销售，但是，恒源祥没有采取这种方法，而是寻找新的工厂，然后让每一家工厂都共同生产同类产品，每个工厂只做一个产品。如果一个大工厂生产四个产品，或者四个小工厂生产四个产品，其效率就不如四个小工厂分别生产一个产品的效率高。四个工厂合作以后，形成专业化的生产渠道，机器设备长年只做那个产品，在备料、生产成本、生产周期、库存商品量等方面都可以节约很多成本。而且，恒源祥负责四个产品的销售，销售渠道得到充分利用，销售成本也会大幅度降低。 

恒源祥在1998年以前做手编毛线，后来扩展为三大类主要产品，针织、服装、家用纺织品，在生产和销售方面都采取了这种做法。恒源祥在扩张的过程中没有投入资金，完全依靠虚拟特许经营；恒源祥没有工厂和商店，但是把社会上的几千家商店和上百家工厂整合在一起，生产企业只做生产，销售企业只做销售，恒源祥负责产品研发、质量控制等工作，管理整个加盟体系的正常运转。