房地产企业发展几年积累了一定实力后，无不寻求规模扩张。企业一旦进入规模扩张状态，速度往往是非常惊人的，业内通常用“裂变”二字形容。而当前的情形下，一些企业的规模扩张遇阻，或者到了一定规模的企业感受到了规模跨越的滞痛，感受到管理边界问题。这个时候，很多关于规模扩张过程中应该注意的问题会被一一提及。有一个资源或要素却容易被忽略，那就是企业文化。
　　其实，文化资源在企业扩张中扮演过重要角色，这是已经被标杆企业证明了的事实。如万科、金地等都是传播企业文化、深谙文化扩张之道的高手。有力的“文化侵略”，会在企业规模增长过程中，同步甚至领先于企业实体的动作，充当开路先锋。
　　更为重要的是，实现异地扩张的企业大都会面临一个问题：管理半径大大加长，如何有效实施管理？如何在人员来源多元化的条件下，承传企业基因，锻造一支优秀团队？
　　企业解决这个问题最常用的办法有二。一是从总部派出管理人员到分公司，播撒“革命火种”。但是总部的人员是有限的，各地扩展的人员是大量的，“火种”会被严重稀释，问题还是没有从根本上解决。第二个办法是建立管理体系，强化制度管理。固然这是不可缺少的步骤，但是制度之外很多软性的东西不好管理。
　　标杆企业的的法宝是文化先行。文化对管理的作用是最直接的，影响最深刻的。制度对员工是硬约束，管理的范围是有限的；文化是软约束，管理的范围是无限的。制度的很多空白地带要靠文化来填充，比如精神风貌、思维模式、行为模式，这些根本性的东西深刻影响着人们的行为。当这些“软规则”被本土员工认同后，管理就事半功倍了。
　　事情当然不会如此简单。异地拓展的房地产企业几乎无一例外遭遇文化冲突，对企业管理带来严峻挑战。母公司文化与当地文化的冲突表现为来自母公司的员工与本地员工的行为方式、工作作风等方面的冲突。
　　中国地域辽阔，各地文化习俗不同，而企业扩张到哪里，就必然面对文化冲突的问题。因为企业在扩张中，无可回避地要面对员工本土化问题——当地员工本身就代表着一种文化。
　　例如，深圳某企业在上海开办分公司，按照深圳企业的工作风格，员工工作完不成会愉快地自愿加班，从不讲价钱，挑灯夜战是家常便饭。但上海人不一样，他们讲究休息权，讲劳动法条文，到点就下班走人，工作明天再说。再比如，来自深圳的员工对个人福利待遇问题可能不太计较，不会刻意刨根问底弄个一清二楚。但是上海籍员工表现出精明的文化特点，较真得很——甚至在招聘人员面前都毫不忌讳。这是一种本土文化现象，不是孰优孰劣问题，而是两种文化的冲突。这种冲突会体现在很多细小的企业管理活动中，处理不好就很麻烦。
　　解决这些问题，还是要靠企业文化，靠传播公司的主流文化，逐步塑造出符合企业文化要求的员工队伍。万科称之为“员工万科化”。这种类似于“洗脑”的软渗透办法，也是一种重要的管理思维与利器。
　　当然，要让企业文化当好这个利器，有一个前提，就是房企母体必须拥有强大的文化基因。企业必须直面思考:你要搞文化扩张，你的文化是否及格？是否足够强大？
　　很遗憾的是，笔者仔细研究众多中国房地产企业后，深深感到本行业企业文化建设水平跟其他行业相比差距悬殊，99%企业的文化还处在初级水平上。
　　已经开始扩张、准备扩张以及扩张到一定规模需调整的企业，现在需要做的一项重要工作，就是打造强大的文化基因，提炼适应企业未来发展的文化理念体系，它是企业的灵魂和发展的动力，更是企业锻造团队、实现管理一致性、顺利实施规模扩张的利器。