沃尔玛很流行一种头脑游戏。这种游戏的核心问题是："山姆先生会怎么想？"现在可以有这么一种玩法，那就是问一问：山姆·沃尔顿（Sam Walton）会不会为今天的沃尔玛文化感到高兴？
    答案肯定是：会的。沃尔玛的前任高级副董事长唐·索德奎斯（Dan Soderquist）说："他会对公司文化可以顺利传承感到非常高兴。"
    从沃尔顿手中接棒的新领导团队，坚信创办人的企业理念。但是，他们与创办人有一个非常重要的不同：他们知道，要让沃尔玛如他们所愿高速成长，必须加强公司的组织层面，而这是创办人一直坚决反对的。这个团队小心谨慎和节省的态度绝不亚于沃尔顿，可是他们对沃尔玛的前途更深谋远虑，他们也了解：要达到大家希望的成长目标，必须建立创办人完全不能忍受的那种多层面的公司组织。沃尔顿的接班人对成长采取积极的态度，认识到公司无可避免地必须变得更复杂，增加更多职能部门。这种情况使他们脱离了创办人的管理方式和企业理念。
    沃尔顿毕生都在防止沃尔玛公司变成庞大的官僚体系。主持国际部的马丁（Bob Martin）说，沃尔顿坚信行政职能部门没有什么价值。"他根本不打算发展这些东西。山姆觉得如果设立人力资源部门，这个部门里的人会只顾聊天，什么事都不做。他担心基层员工碰到问题不会再找经理，许多意见会涌进人力资源部门，而公司将不再有贴近商店员工的领导人。"马丁说。设立这些职能部门是由1988年接替沃尔顿担任CEO的格拉斯（David Glass）和索德奎斯推动的。"如果我们没有设立这些职能部门，公司的成长会超越组织人员的负担能力。在这种情况下，你不可能成长，不可能对如何保持竞争力做出有创意的或明智的决定。"
重新设计组织架构
现在的领导人担心一旦公司的组织架构日趋复杂时，要管理有许多商店分散在广大地区的沃尔玛公司会更为困难。格拉斯发现他与商店经理之间隔了五个管理层，因此他指出，要管理像沃尔玛这种规模的零售公司，根本不可能。他叫其他主管不要浪费精力。他们不能指望面面俱到，应该化繁为简，尝试一次只管理一家商店。格拉斯说："你怎么可能管理一年营收2,400亿美元的零售业务？我一点概念都没有。不过，我知道如何管理零售商店，而且只要能够让众多商店顺利经营，就可以达到2,400亿美元的营业额。"
    2002年担任沃尔玛百货商店和山姆会员店总裁的汤姆·考林（Tom Coughlin），也同意一次管理一家商店是上上之策，不过他承认由于公司的组织过于庞大，不能不划分阶层。他说："我们尽可能把公司当成小公司来经营。但这种工作做起来确实很困难。我整天都接到各地商店发来的电子邮件。你必须像经营小公司一样行事，所以我都会回复这些电子邮件。不过，我们不得不保留许多的职能部门，虽然有人将这些职能部门视为毫无必要的官僚机构。但是我们控制得相当好，让它们能够适度发展。"
    在沃尔玛创办之初，只有商店经理和沃尔顿；后来沃尔顿雇用了几个主管，协助他管理商店。但是到了上个世纪90年代，组织结构不断扩大，管理人员一再增加，以便应对公司的不断成长。到2002年，公司已经有大约4,000名商店经理，向350名地区经理负责。每个地区经理负责管理6至8家商店，并向35名区域副总裁负责。每个"区域"负责管理30至40家商店，属下有8至10名地区经理。区域副总裁向6名事业部主管负责，这些主管则向美国沃尔玛商店和山姆会员店总裁考林负责。公司有50名资深副总裁，向20名执行副总裁负责。这些执行副总裁向别的执行副总裁或者是公司CEO李斯阁（Lee Scott）负责（李斯阁于2000年1月接替格拉斯出任沃尔玛第三任CEO）。
     根据这套系统的运作方式，商店经理、地区经理和区域副总裁必须不断密切联系。商店经理知道他们需要或想要什么东西，必须找地区经理。他们每个星期很可能与地区经理至少见一次面，甚至接触更频繁。地区经理碰到自己无法解决的问题，会找区域主管。后者每个星期有三天在辖区内实地视察业务，因此地区经理很容易找到他们。
     区域副总裁通常每个星期一分别搭乘公司的20架飞机，前往美国各地视察商店和经理人员，星期四回家参加周末的总结会议。虽然手机、高速计算机和视讯会议已非常便利，沃尔玛仍希望高级主管每个星期亲自到总部开会。
     区域主管星期一到达辖区后，都会马上与地区经理联络，共同逐一检查每一家商店的营运情况，决定有哪些问题必须解决。区域副总裁经常率先发现潜在问题，像某个面包部门缺货，或商店后面货柜车太多，造成交通阻塞。
       由于沃尔玛规模非常庞大，不能不把权力下放给区域副总裁和地区经理，这些管理人员也必须迅速做出决断。李斯阁说："你不能容忍无法接受这种企业文化的人。你不能任由问题存在而不处理，这对商店、对员工都很不好。因此，地区经理和区域副总裁必须积极介入解决问题。"星期四上午区域副总裁返回总部，参加由考林主持的会议，地区经理则透过电话旁听。
放权推广企业文化
沃尔顿希望顾客有被重视的感受。他希望让顾客有不同的体验，觉得在沃尔玛购物比在其他同类商店更满意、更有趣。为了让顾客感受到沃尔玛的人员真正关心他们，公司上下毫不懈怠地努力，并且使之成为了沃尔玛企业文化最重要的特色。这种文化也使沃尔玛有别于其他企业。这种特色在沃尔玛商店仍然非常显著和强烈。商店仍然以天天平价做为号召，员工仍然带着笑容在商店敏捷来去。
       格拉斯和其他高级领导人一开始接手，就坚持绝不更改以往运作得非常好的企业文化。他们也一直坚守原则。但是，新管理团队在开始推行这种文化时，碰到一个根本问题：公司的规模实在太大、组织太复杂、太分散。他们实在无法效法沃尔顿亲自循循善诱、直接推广企业文化的做法。
       新领导团队让一线的管理人员成为企业文化主要的传播者。随着总部的职能部门愈来愈繁多，一些原属最高领导层的权力逐渐转移给最接近商店的主管，包括部门经理、地区经理和商店经理。但是，如此重大的权力下放难免造成一些风险。较下层的主管可能不了解这种新责任的重要性，他们可能不知道怎么实行企业文化，会觉得应该把时间拿来做更重要的事情。要让整个组织维持一贯的企业文化变得更加困难。沃尔顿的接班人准备接受这种风险，因为由大家分工挑起当年沃尔顿一个人独挑的担子，共同推展企业文化，是唯一切实可行的做法。
       这种权力转移似乎很合理。毕竟区域副总裁所管的是关系数十亿美元营收的单位，在新沃尔玛里，他们的职责最接近沃尔顿原来的角色。他们经常到商店视察、传播企业文化，试图搜集最新市场情报---当年沃尔顿是用黄色便笺簿记下来的。
       李斯阁说："与十到十五年前相比，现在的区域副总裁必须拥有与沃尔顿更相近的才干。现在的首席执行官不可能为全公司130万名员工解决所有问题。如果公司成立之初，最高管理层也碰到这么多问题，你也不得不采取现在的做法。你必须有四、五十个人负责处理这些问题。