在燃料成本上升了两倍，西南航空遭遇危机的时候，凯莱赫要求每位员工每天为企业节约5美元。如果他们能做到这一点的话，一年下来就会为公司节省5,000万美元。
    实际上，员工们积极响应他的号召。一群机械师发明了一种更加节约的飞机供暖方法，另一个部门的员工自愿承担了本部门的内务清扫工作，等等。仅仅最初的6个星期，凯莱赫属下这些勤恳的员工就为公司节约了200多万美元。这个事例清楚地表明了经理人与员工之间相互信赖的巨大力量。
    西南航空公司在人员聘用上也以企业文化作为标准。在每年申请工作的9万人中，只有4%的人会被录用。为了确保员工与企业相适合，西南航空公司寻找的人员必须符合集积极、亲合力与幽默感为一体的企业文化。为此，该公司采用了一种性格测试，从积极情绪、乐观精神、决策能力、团队精神、交流能力、自信心、自我激励能力等方面对应聘人员进行评估。
你的企业在对应聘重要岗位的人员进行面试时，不妨采纳凯莱赫的建议，采用如下两种方法：
    1、评估无形资产。凯莱赫深知，无形资产远比有形资产重要。例如，态度是难以评估的，但是在创造西南航空公司的企业文化中，态度却是一个非常重要的因素。
    2、建立自己的聘用标准体系。列出你和你的企业最为重视的种种特质，并且在做出聘用决定之前，一定要确保应聘者能够符合这些性格要求。
    西南航空虽然是一家大企业，却保持着一种小公司的精神。很多企业都自命不凡地端着架子，但凯莱赫却积极鼓励营造轻松愉快的气氛，尤其在工作的时候更是如此。他认为CEO应当多花时间与国内外的客户进行接触，而把其他工作任务留到晚上和周末处理。他告诫员工不要只关心统计数字，而要把精力集中在服务上。他说："我们告诉员工，不要担心利润，只管去为客户服务。利润就是服务的副产品。"
    他还解释说，在一个真正富有参与精神的环境中，经理人员是无需过多介入的。"如果你创造了一个环境，使大家真心参与进来，你根本不必进行监督与控制。"
    该公司企业文化的特点还有：
    1、经理工资低标准，员工工资高标准。凯莱赫说，没有一个公平合理的薪酬系统，就没有他们这样的企业文化。他为员工制定的工资标准高于行业平均水平，并允许所有员工参与公司慷慨的利润共享计划。但是他付给管理人员的薪金要比其他航空企业低30%。西南航空尽力弥补因经理人员股票优先购买权造成的收入差距。
    2、把企业管理结构限制在四个层次之内。仅仅雇用合适的人员并让他们分享利润还不够。为确保各种决策能够顺利执行，该公司董事长坚持要求管理人员从CEO到一线管理员最多只能划分四级。工作表现最为出色的员工，是那些有信心自己做出决策的、工作态度积极主动的人员。
    现在，请自我评估一下你作为CEO的素质：
    在你的企业中，工作人员与管理人员之间的信任度是否很高？在未经老板批准的情况下，员工是否能够独立做出决定？大部分员工是否在经济或其他方面分享企业的收益？你的企业招聘人员是根据态度，还是更多地根据各种硬性条件？
    3、真诚的交流比理智的交流更为重要。不仅如此，对奋斗目标、想法、情感、创意与爱的交流，与对情况和数字的交流同等重要。
    像郭士纳、盖茨、凯莱赫那样的优秀CEO，虽然出身各异，但都能够准确地把握住了未来的需要，创造出了划时代的产品、工作流程或解决方法，实施了最出众的创意。他们为管理知识的丰富与拓展做出了重要的贡献。